第三道坎：從“熱區(qū)市場”向“戰(zhàn)略性根據(jù)地”的轉(zhuǎn)變。
對于一個已經(jīng)建立“熱區(qū)市場”的企業(yè)而言，它的總經(jīng)理或營銷副總一定有一個是非常強勢且精力旺盛的人;企業(yè)在他們的強勢管理下才取得了成功，或者是企業(yè)在發(fā)展過程中把他們其中一人或兩人培養(yǎng)得越來越強勢。
但是，在從“熱區(qū)市場”向“戰(zhàn)略性區(qū)域市場”成長過程中，意味著“原來的功臣可能成罪臣”。因為，強勢老總一竿子插到底的強勢管理將徹底失靈。
因此，過第三道坎的關鍵就是從個人英雄式的管理轉(zhuǎn)向組織規(guī)范化的管理，企業(yè)不再是以個人權威管營銷，而是要復制出更多的能夠復制“熱區(qū)市場”的“封疆大吏”，并形成自己的管理團隊和執(zhí)行團隊做市場。此時，營銷老總需要這樣的機構和團隊：弱勢市場部、強勢銷售部、掌握營銷模式并能夠開發(fā)更多“熱區(qū)市場”的經(jīng)驗豐富的區(qū)域經(jīng)理。同時，工作流程和制度化建設不可或缺。
第四道坎：從“"生存”"到“"長存”"的轉(zhuǎn)變。
即使已經(jīng)過了前面三道坎，企業(yè)仍然有被“吃掉”之憂。只有具備吃掉別人的能力，才有可能由“生存”轉(zhuǎn)為“長存”，這是企業(yè)從羊到狼的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變過程有幾個標志：第一，無論企業(yè)從哪個領域崛起，企業(yè)都將轉(zhuǎn)向“通吃”;第二，實現(xiàn)對全域市場的“無縫隙覆蓋”;第三，企業(yè)優(yōu)勢已經(jīng)決定了可以發(fā)動導致實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的營銷攻勢。
因此，酒類企業(yè)在營銷管理模式中最需要解決的是如何進行以下抉擇：是采用對以往大區(qū)營銷模式進行改造后的“總部統(tǒng)管”模式?還是采用各大區(qū)實行“板塊經(jīng)營”的模式?還是采用“總部統(tǒng)管”與“板塊經(jīng)營”相結(jié)合的模式?
所謂“總部統(tǒng)管”模式，即全國市場仍由公司營銷總部直接指揮，銷售部門垂直管理各區(qū)域銷售人員，市場部門垂直管理各區(qū)域市場策劃和監(jiān)管人員。這種模式的優(yōu)點是繼續(xù)發(fā)揮“集團軍”作戰(zhàn)的優(yōu)勢，便于以公司的整體戰(zhàn)略和資源整合運作市場;缺點則是決策程序過長，客觀上會造成企業(yè)總部管理人員越來越官僚，導致企業(yè)市場反應不靈敏，失去市場機會。
“板塊經(jīng)營”模式則是由大區(qū)營銷管理部門或分公司直接負責該板塊的整體營銷運作，分別構建不同板塊的營銷模式，實質(zhì)上是一種“化整為零”的模式，公司總部則圍繞板塊的運營需要做營銷服務和品牌管理。這種模式偏重于發(fā)揮各“地方部隊”適應地形靈活作戰(zhàn)的優(yōu)勢，但是也有可能導致企業(yè)區(qū)域市場運作管理的失控，還有可能導致區(qū)域市場運作的高度和力度不夠，以及大區(qū)營銷管理人員的謹小慎微和優(yōu)柔寡斷，最終導致企業(yè)不能在區(qū)域市場運作中取得戰(zhàn)略上的成功。
“總部統(tǒng)管”與“板塊經(jīng)營”相結(jié)合的模式，則是一部分企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段、區(qū)域營銷隊伍作戰(zhàn)能力的強弱、營銷總部管理能力的強弱等實際情況，將總部統(tǒng)管與板塊經(jīng)營模式各自優(yōu)點相結(jié)合后而采用的一種營銷管理模式。
究竟采用哪一種營銷管理模式，取決于企業(yè)和市場競爭的實際情況。對于決策人員來說，在模式的權衡和抉擇中，就是要做到兩者相利取其重、兩者相弊取其輕，找到適合自己的就是找到了最好的。
根據(jù)地市場建設誤區(qū)
筆者用了大量的篇幅闡述根據(jù)市場對企業(yè)的重要性，這也并不是說，二三線白酒企業(yè)擁有了根據(jù)地就可以高枕無憂了。通過大量的企業(yè)研究，我們發(fā)現(xiàn)因為根據(jù)地成功而失敗的企業(yè)主要存在以下原因：
一是品牌活力不足，品牌形象固化，導致消費審美疲勞。一般情況下，一個企業(yè)建立根據(jù)地市場要花費3年以上的時間，這個過程中，企業(yè)的各種品牌傳播都是固化的。但隨著根據(jù)地市場的成功，企業(yè)往往還是慣性地關注市場，而忽視了企業(yè)的品牌打造與提升。如果不能在一定時期內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，一味地強調(diào)市場并且眼里只有市場，就意味著一種危機。因此，企業(yè)必須通過消費研究，實現(xiàn)對品牌的二次塑造。
二是缺少聲譽產(chǎn)品，產(chǎn)品聲譽建設滯后。二三線白酒企業(yè)的根據(jù)地市場成功，往往是基于產(chǎn)品的成功，利用一款主導產(chǎn)品撬動市場，然后建立市場基礎，進而取得市場份額并提升市場地位。
從產(chǎn)品的角度看，根據(jù)地市場真正成功的基因是聲譽產(chǎn)品。
現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)的根據(jù)地市場成功是因為某一款或者幾款產(chǎn)品的成功，而大多數(shù)企業(yè)的根據(jù)地市場失敗也是因為產(chǎn)品不連續(xù)所致，在承擔根據(jù)地建設的第一代產(chǎn)品失去市場生命力后，沒有相應的產(chǎn)品跟上，導致產(chǎn)品斷層出現(xiàn)市場不連續(xù)。
三是危機公關失誤。根據(jù)地市場失敗于危機公關主要表現(xiàn)在兩方面。一是品質(zhì)危機，如出現(xiàn)批量性產(chǎn)品品質(zhì)問題導致消費恐慌，同時產(chǎn)生一種不信認的消費排斥心理。二是企業(yè)的經(jīng)營管理危機。因為根據(jù)地市場一般都是家門口市場，俗話說：遠怕水，近怕鬼。企業(yè)的后院起了火，很快就會傳遍整個市場，導致企業(yè)的形象受損，影響消費選擇。
值得提醒的是，一般企業(yè)都會選擇政府引導消費，甚至出現(xiàn)政府強制消費。筆者這里提醒企業(yè)，即使有政府的支持，企業(yè)也不能忽視市場化的運作，否則，會在消費心理上出現(xiàn)“牛不喝水強按頭”的陰影，一旦這種情形出現(xiàn)，產(chǎn)品離退市已經(jīng)不遠了。
四是根據(jù)地市場操作固化，市場管控不力。市場在不斷發(fā)展，根據(jù)地市場的操作也必須根據(jù)市場的發(fā)展調(diào)整相應的操作模式。
市場管控不力，導致市場秩序混亂，是企業(yè)根據(jù)地市場失敗的主要根源之一。由于根據(jù)地市場區(qū)域集中，市場份額大，品種多，渠道網(wǎng)點分布密集，很容易產(chǎn)生竄貨、殺價、造假等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象就是根據(jù)地市場身上的毒瘤，如果任其生長，肯定就會傷及性命。
五是走不出根據(jù)地，被扼殺在搖籃里。企業(yè)建立穩(wěn)固的根據(jù)地市場之后，必須居安思危，關注競爭態(tài)勢，在不斷應對競爭對手大舉進攻的同時，要學會將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到競爭對手的地盤上去，因此，根據(jù)地市場突圍，走出根據(jù)地是這些企業(yè)的必然之路。
同時，通過走出根據(jù)地的突圍戰(zhàn)略，一方面為企業(yè)創(chuàng)造更大的成長空間，在做強的基礎上逐步做大，避免在競爭中喪失規(guī)模優(yōu)勢而最終在洗牌時被淘汰;另一方面防止企業(yè)總是折騰根據(jù)地市場，因為企業(yè)的發(fā)展欲望是無止境的，當根據(jù)地市場成長到一定程度時，其產(chǎn)出很滿足企業(yè)再發(fā)展的需要，這時就難免出現(xiàn)鞭打快牛，甚至是惡性拼搶市場資源，破壞市場資源，導致根據(jù)地市場衰竭而亡。
