60億大商百川轉(zhuǎn)型 叫停并購形式的整合和線上B2B

著名的管理實(shí)踐者陳春花老師，在農(nóng)歷新年后的新文章中總結(jié)說：2016年企業(yè)家問我最多的問題是轉(zhuǎn)型。對于中國酒業(yè)的商貿(mào)企業(yè)來說，這也是一個(gè)最大的命題;在轉(zhuǎn)型需求的指引下，不斷投入人力、物力、精力“折騰”的一年。中國流通行業(yè)再次改革的紅利，吸引著商貿(mào)企業(yè)不斷揮刀、自我革新。安徽百川，正是其中最耀眼的一員。

行業(yè)人士熟悉的安徽百川商貿(mào)有限公司，已經(jīng)更名為安徽百川名品供應(yīng)鏈有限公司，整個(gè)百川系在2016年的表現(xiàn)是搶眼的，除開不斷有并購整合、嘗試創(chuàng)新的新聞外，其業(yè)績也是讓同行眼紅的——據(jù)內(nèi)部可靠消息，2016年整個(gè)百川系的銷售額已經(jīng)高達(dá)60億。

在這60億業(yè)績的背后，它并未與外人道的兩個(gè)“停止”和兩個(gè)“出發(fā)”，在我們看來恰是最重要的，最值得業(yè)內(nèi)人士思考。

停止以并購的方式整合

抱團(tuán)取暖、合眾連橫的這些詞，對渴望做大做強(qiáng)的老板是有巨大吸引力的，包括一切你能想到的酒圈大佬。有些人是在十年前開始實(shí)踐，有些人最近幾年開動。百川在2015年到2016年上半年，這期間至少從新聞層面可以看出，百川卯足了勁兒，要以資本為“矛”，挫開市場的一個(gè)個(gè)“盾”。

這是去年糖酒快訊報(bào)道的新聞：“2015年11月13日，由百川與安慶經(jīng)典商貿(mào)公司、安慶兆平商貿(mào)有限公司共同組建的“安慶百川經(jīng)典商貿(mào)”正式成立，新公司由百川控股。同天，百川和安徽古井貢酒股份有限公司戰(zhàn)略合作的新品“古井貢酒老字號”宣布上市。2016年3月31日，百川和舒城縣中和商貿(mào)有限責(zé)任公司又共同組建“安徽百川中和商貿(mào)有限公司”。百川宣稱，還將在安徽其他15個(gè)地級市全面推動并購合作模式，依托地級市的控股一級合作公司，優(yōu)選區(qū)縣強(qiáng)勢商家展開二級、三級的并購合作，最終形成總部平臺支持，地級城市區(qū)域管理落地，縣級合作單位支撐的流通營銷大網(wǎng)。 ”

而事實(shí)上，2016年夏天這一合作模式在其內(nèi)部就開始了反思，并確定停止純資本上的并購。內(nèi)部消息人士透露，以資本來并購并不難，而難的問題有一堆，比如：

一、并購標(biāo)的的評估是否準(zhǔn)確;

二、并購后的管理問題;

三、并購后百川到底輸出什么?

四、這種純資本和看似與業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，實(shí)際上并不強(qiáng)相關(guān)的并購到底有什么意義。

停止線上B2B

也是2015年下半年和2016年百川最熱的事項(xiàng)之一，B2B項(xiàng)目。

這是當(dāng)時(shí)的相關(guān)報(bào)道：百川自提出“總部區(qū)域雙平臺改造，線上線下雙系統(tǒng)融合”打造區(qū)域全渠道終端運(yùn)營平臺戰(zhàn)略思路后，投資開發(fā)了B2B平臺“一起賣酒”;在其B端線上平臺還有“百川配送”APP，C端線上平臺有“百川名品”APP，期望加快流通速度，提升服務(wù)效率，降低運(yùn)營成本。

同樣的，“一起賣酒”B2B平臺，也已經(jīng)喊停。一方面基于生存之本，要做廠家的品牌代理和經(jīng)銷，另一方面要?jiǎng)?chuàng)新要考慮客戶利益不得不“串貨亂價(jià)”，這樣的矛盾之下，大商最終會選擇生存之本。

或許基于低價(jià)、跨區(qū)域的B2B業(yè)務(wù)并不適合傳統(tǒng)大商，必須顧忌同上游的利害關(guān)系是其天然的、幾乎無法逾越的障礙。

快速自我修正和迭代

一年總體量能到60億的百川，他的選擇、轉(zhuǎn)身，快速的自我修正和迭代，或許更值得業(yè)界關(guān)注。

1、從酒業(yè)到名品

在與百川的有關(guān)人士交流時(shí)，有一個(gè)重復(fù)最高的詞，品質(zhì)消費(fèi)。在百川人看來，今天最重要的戰(zhàn)略選擇是如何滿足消費(fèi)者的品質(zhì)消費(fèi)，基于這樣的品質(zhì)消費(fèi)，構(gòu)建新型的供應(yīng)鏈，而涉及的產(chǎn)品不再僅僅限于酒、名酒，而是包括了更多的品類，比如進(jìn)口商品、比如地標(biāo)產(chǎn)品、土特產(chǎn)。

用簡單的話，以前因?yàn)橛形寮Z液資源，所以百川賣五糧液;而現(xiàn)在因?yàn)橄�費(fèi)者需要品質(zhì)消費(fèi)，百川去構(gòu)建五糧液、以及國內(nèi)國外的好產(chǎn)品。引發(fā)動力的原點(diǎn)，已經(jīng)全然不同。

2、從并購到合作

雖然停止了以純資本的方式并購地方酒類商貿(mào)企業(yè)，但對同業(yè)的整合百川并沒有就此放棄。取而代之的是，目前百川在跟酒商的整合上，更為務(wù)實(shí)，比如一起投資開百川名品連鎖店。在合作店的建設(shè)上，百川顯得更為“厚道”，百川并不是單輸出連鎖門店品牌、或只以產(chǎn)品貨物為投入。

針對這一問題，該內(nèi)部人士說：“久加久關(guān)停合作店，不意味著連鎖的失敗;1919合作店的成功，也不是連鎖的成功;每個(gè)企業(yè)想在這條路上走，都得摸索出自己的道路。”

此前賈光慶在接受媒體采訪時(shí)，透露2018年要實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)。在這個(gè)目標(biāo)的指引下，百川的投入也讓一般酒商咂舌。據(jù)消息人士透露，在2C的項(xiàng)目上，在新的信息系統(tǒng)的開發(fā)、迭代上，百川也已經(jīng)投入數(shù)千萬。但對這樣一個(gè)面向未來的投入，在百川系看來，現(xiàn)在并不是計(jì)較成本、計(jì)較投入產(chǎn)出比的時(shí)候，而是搶時(shí)間、投資本制作自有核武器。