橋西三次轉型，組織變革帶來重重考驗
第一次轉型：設立6大分公司，孵化商業(yè)模式
隨著市場的成熟，品牌自有驅動力下降，各品牌的操作手法逐漸擺脫單純的品牌帶動，轉變成以符合品牌自有屬性的商業(yè)模式為驅動力，橋西希望孵化出符合品牌特性的模式和團隊。
2007年底到2010年6、7月間，在一個品牌兩條產品線之外，橋西在全國成立6個分公司(北京分公司、東北分公司、西北分公司、西南分公司、華南分公司、華東分公司)，分公司負責該行政區(qū)域的所有產品業(yè)務，原來的品牌公司變成策劃部，分公司負責執(zhí)行、落實，品牌公司的地位弱化。
“依靠這個模式，橋西的市場份額又做大了一步，但這個模式實行的時間很短，因為分公司模式使橋西的市場變成了一個諸侯割據(jù)的局面，橋西的決策人員開始擔憂分公司權力過大。”陳力表示。
第二次轉型：分散權力，向省級深化
為了分散權力和進一步精細化落地，橋西決定向省級深化。2010年下半年，橋西在全國各地大幅建立法人公司，保留原來總部兩個產品線設立兩個大品牌公司同時，在各省又設立兩個品牌的省公司，設立省公司的品牌經理。
記者了解到，橋西成立的全資子公司，都是由以前的省區(qū)經理或地級城市經理注冊成立，他們只需繳納10萬塊錢即可成為子公司法人代表及總經理，而前期啟動資金由橋西注入。
在橋西的這兩次變革中，原來的高管權力不斷弱化，某產品全國營銷總監(jiān)(負責一個品牌全國市場)成為分公司總經理(負責分公司所有品類)再變成某產品省級營銷經理(權力只剩下一個省的一半)。
一位知情人士告訴記者，“設立子公司之后，下面的人前仆后繼想上位，整體團隊素質下降，花錢買官一度成為橋西的流行用語。表象的法制模式，能力參差不齊的隊伍，橋西只能依靠原有的市場慣性進行操作，導致了未來的隱患。”
權力分散也導致很多核心人才流失。據(jù)陳力回憶，“在橋西改革后，原骨干人才中相當一部人陸續(xù)離開公司。”
“而為了快速收回投入的10萬元股本，新上任者口頭約定了很多無法兌現(xiàn)的市場費用，導致全國的經銷商出現(xiàn)較大的反感;同樣為了快速回款，新的團隊將渠道、市場利潤榨取的一干二凈，破壞了原有的渠道體系。”陳力補充說。
僅僅一年的時間，橋西在全國各地的子公司數(shù)量超過200家，而在子公司擴展過程中，人員管理、財務管理對于橋西來說都是不小的挑戰(zhàn)。
據(jù)多名知情人士對記者透露，200多家子公司在2015、2016年陸續(xù)關閉、萎縮;省內重新回到二權分離機制，省外市場保留了一些分公司，但也相當于過戶給個人了，和橋西屬于合作關系。
第三次轉型：由商變廠轉型實體
在意識到廠商關系不穩(wěn)定性后，橋西第三次轉型嘗試“由商變廠”。2013年8月，橋西、瀘州老窖、石家莊市政府聯(lián)合出資建立瀘州老窖華北基地;此舉意味著橋西開始向產業(yè)的上游延伸。
“如果橋西提出的‘大商+異地灌裝=名酒本地化’區(qū)域市場戰(zhàn)略模式成功，對橋西的轉型應該是一個新的突破，無奈華北基地項目一直擱淺。”黑格咨詢集團副總經理徐超分析說。
徐超透露，華北基地當時投入了不少資金，但隨后由于瀘州老窖集團領導換屆等各方面原因，很多原來溝通過的項目也被擱置。“華北基地原來的想法是東北、華北幾個市場都到華北基地來灌裝，但一直沒有實現(xiàn)灌裝生產。”
“華北基地對橋西的打擊挺大，橋西和瀘州老窖在石家莊鹿泉市合作建了1500畝的灌裝廠;初期瀘州老窖也派了20多個技術人員過來，但是中間溝通、資金都出現(xiàn)了問題。”陳力說。
近日，橋西在回復記者采訪時也提到，“在轉型的過程中，遇到的最大困難是異地公司的經營，以及上游延伸的不穩(wěn)定性。”橋西在此次采訪中還披露，2016年公司的經營整體比較平穩(wěn)，完成了年初銷售目標15億元，利稅5000萬元以上，其中瀘州老窖藍花瓷系列、瀘州陳釀(曲)系列、牛欄山典(國)藏系列對橋西的銷量和利潤貢獻居于前三。
此外，華北基地已有新的進展。橋西方面提到，習酒已經在華北基地灌裝，全興也已經和橋西簽約。
回首橋西艱難變革，傳統(tǒng)大商路在何方?
橋西也對記者透露了其改革效果，“橋西目前已經成立18家股份制品牌運營公司，2015、2016年90%的公司盈利，只是利潤點較低。”公司方面表示，橋西目前定位為投資公司，目前控股18家品牌股份制公司運營、1家酒廠(石家莊中京酒業(yè)有限公司-習酒華北基地項目)、3家包材廠。
在徐超看來，“這兩年橋西一直在謀求轉型，也沒有遇到合適的方式，前兩年的轉型也不是很成功，這兩年比較保守。”記者也從橋西方面獲悉，橋西目前的運營方向轉為代理產品為輔，買斷品牌為主，涉足引進品牌。
總結橋西的變革，徐超分析認為，“轉型方向是正確的，但是沒有精細化運作的人員和團隊，團隊不給力;如果團隊不強大，未來轉型也比較困難。”
杜志國也對記者表示，“依托名酒廠資源，經銷商無法控制廠家的改革，各種階段出現(xiàn)各種問題也都是正常的，但是橋西轉型的步子邁的太大，人力資源水平參差不齊，才是橋西轉型遇到問題的核心原因。”
在杜志國看來，“二權分離制度初期是很成功的，但在改制做大的過程中出現(xiàn)問題。橋西運營的品牌很多，下屬子公司也很多，全國的盤子太大，橋西沒有能力成功將一個品類在一個地方精細化落地。”
“做華北基地能說明，橋西公司也已經意識到廠商關系的不穩(wěn)定性，想向實體轉型，但是華北基地沒做好，從資金、信心、轉型方向、資源調動方面都對橋西轉型有不小的打擊。”杜志國補充說。
橋西一位合作伙伴劉元(化名)對記者表示，橋西公司整體感覺還是比較傳統(tǒng)、落后，某些管理理念偏傳統(tǒng)。
劉元提到與橋西的一次合作經歷，“在合作的時候，前后磨合了很長時間，經歷了很多的事情”， 這次合作讓劉元印象深刻，“之前有朋友提醒過我們，但后來發(fā)現(xiàn)在合作的過程中，雙方觀念差異很大，橋西還是比較保守。”
“橋西從公司層面、老板層面、組織管理、團隊架構等都要克服原來的東西，擁抱一些新的變化;當然，整體酒水行業(yè)還是偏傳統(tǒng)、偏保守，每個團隊內部都有傳統(tǒng)的人是肯定的，但是有些東西還是自上而下的，它們現(xiàn)在的架構也不是某個人想改變就能改變的。”劉元對記者表示。
