中國葡萄酒在撕裂與重構(gòu)的十字路口(2)

3、三個關(guān)鍵性策略

第1個策略：把握生死的關(guān)鍵

在全新的思維模式下，在新營銷到來的時期，企業(yè)如何才能做好?有很多因素，其中最為關(guān)鍵的是節(jié)奏的把握。

企業(yè)從來都以成敗論英雄的。其實，從經(jīng)營模式上看，沒有兩家企業(yè)的模式是一模一樣的，但為什么會產(chǎn)生如此之大的差異?

縱觀很多葡萄酒企業(yè)的經(jīng)營者，往往都是兩個極端：要么就是敢于冒險的激進者;要么就是保守的機會主義者。

保守的機會主義者，看似也在尋找未來成長的那根魔棒，但往往在浪費資源和機會，總是以跟隨者的姿態(tài)前行。自認為風險最小，其實，商業(yè)本身就是在風險與機會中不斷切換的。玩得好的都是敢于冒險而又把握了機會之人。

但也有很多敢于冒險的企業(yè)家，過于激進。例如只有100萬但敢于玩5000萬的事，把成長寄托于某一個點上的成功與否，具有拼命式的冒險精神，卻被很多被掩蓋的缺陷和錯誤所迷失雙眼，最后，千里之堤，毀于蟻穴�？此品被ㄋ棋\，實則烏云密布。

其實，真正做得好的企業(yè)，往往都是懂得如何把握發(fā)展節(jié)奏和對邊界的控制。有沒有好的運氣，往往是需要在這兩個因素的基礎(chǔ)上才有意義。

一輛車的運轉(zhuǎn)、一項運動的良好效果，無不得益于節(jié)奏的把握。一個企業(yè)的成長，往往就是在把控節(jié)奏中成長起來的。越是大公司，對節(jié)奏的要求就越高。

而對邊界的控制則主要是現(xiàn)金流、公信力和業(yè)務邊界。以我的觀察，凡是做得好的企業(yè)，一定是現(xiàn)金流、公信力和業(yè)務邊界把控得很好的企業(yè)，然后在市場營銷中，節(jié)奏把握得好，機會把握得好。

很多企業(yè)和產(chǎn)區(qū)，沒有發(fā)展起來，主要也是這個原因，并非簡單歸罪于企業(yè)體制不行。誰說體制不行?中國有多少企業(yè)不就是在夾縫中發(fā)展起來的嗎?

第2個策略：在試錯中小步快跑

誰能搞明白未來?誰能看明白新零售?誰能看到互聯(lián)網(wǎng)的下一個階段會發(fā)生什么?物聯(lián)網(wǎng)離我們都多遠?能帶來什么變化?人工智能對我們今天的葡萄酒營銷能夠帶來哪些變化?

其實，所有這些，你要關(guān)注，但也不要擔心，因為擔心是多余的。你要做的，就是做快跑試錯。

很多企業(yè)不敢于改變，不愿意試錯，總想著有100%的把握，至少也希望有80%以上的把握。以往可以這樣想，但現(xiàn)在，我認為有60%以上的可能就可以去嘗試。但一定要在過程中把握好節(jié)奏，控制好風險，不斷地修正路線，不斷以變應變。

第3個策略：不斷迭代

市場漸進式發(fā)展這個問題是無需討論的。因為需求的演變是遞進式的。這就是我們經(jīng)常說，要領(lǐng)先半步，而不是領(lǐng)先太多。其實，這也和節(jié)奏有關(guān)。

在迭代思維中，最重要的其實是產(chǎn)品。因為消費者對你的公司、你的品牌的感知和體驗最終都會落到產(chǎn)品上。功能性產(chǎn)品更不用說，沒有良好的功效，藥品的廣告做的再好都沒有意義。非功能性產(chǎn)品，更加重要了，本質(zhì)上雖然沒有完全的同質(zhì)化，但的確具備很多同質(zhì)化的感受，例如紅牛和怪物這兩種飲料，你作為消費者能區(qū)分出不同嗎?

微信發(fā)展到今天已經(jīng)迭代了很多版本。蘋果手機不斷在迭代。我們的企業(yè)一款產(chǎn)品做得好了，但第二款產(chǎn)品往往都不行。其折射出來的最關(guān)鍵性的問題便是：我們不懂得迭代!往往第一款產(chǎn)品的成功具有某種偶然性。例如張裕的解百納一代做得很好，第二代的升級版要怎么做?威龍一直在嘗試戰(zhàn)略上的迭代產(chǎn)品例如有機酒;而王朝這些年的迭代做的很差。中糧長城、華東、豐收、通葡等等很多老品牌，在迭代這個問題上做的都不好。要么就是中間的斷層和脫節(jié)，要么就是本身就不是迭代，往往都是否定和創(chuàng)新，根本談不上積累。

其實，對各類公司而言，最大的困難是：沒有誰能夠壟斷技術(shù)的迭代，從而控制消費者的購買轉(zhuǎn)移。即便在物聯(lián)網(wǎng)到來的將來，仍然未知。

每一次的迭代，都預示著對新需求的滿足，甚至是創(chuàng)造。每一次的迭代，都是企業(yè)邁出一小步;每一次迭代，都是全新思維的一次新體驗和新價值的創(chuàng)造。

另外，企業(yè)的戰(zhàn)略、各個階段的策略、產(chǎn)品的研發(fā)、市場的遞進、團隊的建設、營銷的思路等等，都需要迭代思維，當然也包括管理。

第五、六點具體做法

1、自帶流量產(chǎn)品力

產(chǎn)品對于企業(yè)來講實質(zhì)上是最為重要的，因為你產(chǎn)品如果做不好其實你是做不好營銷的。很多時候，企業(yè)是刻意的在做營銷，忽視了產(chǎn)品的競爭力的工作。

產(chǎn)品的競爭力，實際上是一個綜合的概念。

首先我們要重視產(chǎn)品質(zhì)量。這是基于你對產(chǎn)品的認識。例如產(chǎn)品的本質(zhì)就是最大的購買理由。因為消費者接觸企業(yè)、接受品牌最核心就是在產(chǎn)品上。我們國產(chǎn)酒不能總說我想做品牌，所以就忽視了產(chǎn)品本身。有很多酒企，熱衷于與弄虛造假，熱衷于欺騙和糊弄消費者。

其實，只要你別造假，玩低價我都不反對，美國當時的2元恰克就是類似的道路。但，即便是這樣，依然要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。

現(xiàn)在的國產(chǎn)酒最近這幾年，產(chǎn)品的質(zhì)量其實提升是非常快的，說明我們整個國產(chǎn)葡萄酒是能夠釀出好酒的。這個問題的關(guān)鍵還是經(jīng)營者的一個心態(tài)的問題。

我們其實有好的產(chǎn)區(qū)，也有好的釀酒師。同時我們也不缺少釀酒的技術(shù)、設備等這些力量，因此我們是可以釀出好酒的。

其次是定價。我們經(jīng)常會走一些極端。有的時候我們國產(chǎn)酒里面有一些酒其的質(zhì)量不錯特別是獲獎了，但是這個我們也不要自我陶醉，價定的非常高。所謂的定價高，它不能超出你產(chǎn)品質(zhì)量結(jié)合品牌影響力這樣的界定。同時，也不能說我品牌價值很低，定的價值就很低。所以定價不是一個高與低的問題，需要去找一個舒適的區(qū)間，這個舒適區(qū)間的價格是和你消費群的定位是有關(guān)系的。你既不能讓你的消費群跳起來也難摸到價格，也不能讓消費群蹲下去才能摸到價格。

再有就是產(chǎn)品要有重要的賣點。這個賣點和產(chǎn)品特點還不一樣，賣點更多的就是如何能夠被別人選擇，他是重要的理由。有時，這個理由會是有很多方面，但在很多方面中有某一個是最重要、最能形成地位區(qū)隔的，你要把它提煉出來。

第四是產(chǎn)品的賣相也要好。這是產(chǎn)品競爭力特別重要的一點。其實對于產(chǎn)品被購買，能夠被大家喜歡，除了你說我質(zhì)量很好、價格也非常合理之外，你的賣相你的形象，也要符合我們購買者或者飲用場景的審美，也要符合品牌傳遞的價值觀。你不能說我產(chǎn)品質(zhì)量不咋的，我做的形象特別的高大，消費者可能買一次第二次不會購買了。你不能說我產(chǎn)品確實做的很好，但是我的形象賣相做的非常差，那也不行。愛美之心，人皆有之。

第五是要善于互動，善于講故事。產(chǎn)品本身它不是一個孤立的，特別是像葡萄酒還不像其他功能性的商品，功能性的商品例如藥品它主要是在于功能。葡萄酒它還是一個情感式的商品，這樣的商品又由于種類很多，所以它要有善于去講述它一些人前人后的故事，講述一些能夠讓消費者有更多共鳴可以互動的故事。講故事就是在營銷。

最后是佐餐文化。中國酒水現(xiàn)階段大部分都是在餐桌上被干掉的，所說，產(chǎn)品適不適合佐餐很重要。這要和中國的飲食文化相結(jié)合。

2、合作共享

我們要敞開心扉，打開大門，歡迎各類合作。這是共享經(jīng)濟的時代，是合作共贏的時代，單打獨斗很危險。需要建設共享合作平臺，或者大小社群型組織，特別是合伙人制的銷售聯(lián)盟平臺組織等。

合作共享包括很多方面，也將會誕生很多新形態(tài)、新模式。例如城市云倉儲物流。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，大數(shù)據(jù)管理，特別是未來的人工智能和物聯(lián)網(wǎng)的實現(xiàn)，將會極大促進這個環(huán)節(jié)。實現(xiàn)電子化、數(shù)字化的倉儲物流平臺系統(tǒng)，大家可以共享倉儲物流平臺，實現(xiàn)節(jié)約成本、高效、快速、準確的服務。每個城市都有很多經(jīng)銷商，都在自己租倉庫，自己送貨或者委托第三方。但成本很高，效率低。一旦采用這樣的共享平臺，大家都輕松了。

3、從交易型轉(zhuǎn)為內(nèi)容型

交易型的思維是最簡單的�，F(xiàn)在市場上的淘寶、天貓、酒仙網(wǎng)、也買酒、挖酒網(wǎng)等等都屬于交易型網(wǎng)站。

在傳播推廣中，在日常銷售中，不要用“交易思維”，而要用“內(nèi)容思維”。要從交易型轉(zhuǎn)向內(nèi)容型。交易型電商，只能比拼價格，震撼低價、超值之選之類，開始失效。而內(nèi)容型即便拼價格也是有技術(shù)含量的。

在交易型思路下，我們主要就是簡單的交換。其實，交易是一個結(jié)果，而不是原因。為什么消費者愿意購買你的商品?是因為你的內(nèi)容。

一個產(chǎn)品想在市場取得成功，并不是簡單地廣告轟炸，也不是簡單的訴求一些理由，更重要的是如何抓住消費者各種心理，通過溝通來獲得交易。消費者內(nèi)心中喜歡、憤怒、恐懼、驚訝、興奮、疑惑等等一系列的方向，都是你可以溝通的內(nèi)容。多數(shù)的消費者行為都是受到周邊環(huán)境的影響的，例如朋友的推薦、別人的評價、議論等等。因此，重點是我們?nèi)绾稳ブ圃靸?nèi)容?然后去撕裂?去裂變?去擴散?這才是最重要的。

4、做透市場

不管你是面向全國還是全世界，總之，你的產(chǎn)品不要指望能賣給13億人，也不要希望能賣到所有的渠道里去。特別是那些沒有資金實力，也沒有出奇制勝思路的企業(yè)，別輕言擴張。這個時代，最好的辦法還是做深做透自己的領(lǐng)地市場。做透徹的核心，一是渠道的占領(lǐng)和滲透;二是和消費者的內(nèi)心溝通。

做深做透還有一件事很重要，就是堅持只做一件事。華為28年只對準一個城墻口沖鋒，28年后，成為通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)導者。溫氏集團專注養(yǎng)豬養(yǎng)雞，2016年凈利潤高達118億元，中糧情何以堪?

5、構(gòu)建消費網(wǎng)

消費市場是需要培育的。培育消費者的關(guān)鍵是做好三點：一是你的企業(yè)或者品牌是要有明確的定位的;二是明確主流消費群;三是知道和這個群體溝通的方式。

定位這個說法很多年前就有了。甚至現(xiàn)在還有很多人認為它已經(jīng)不重要了。其實，定位依然是非常重要的。你要先為企業(yè)、為品牌找準這個定位。你把什么賣給誰?別人為什么購買?這幾個問題先搞清楚。

消費群有時很多很雜，但你要找出你的主流消費群。這個群體不能太過寬泛。如果你的主流人群是企業(yè)家，是什么樣的企業(yè)家?是王健林這種富豪?還是我這樣的小企業(yè)主?你是以金錢來論，還是以境界來論?當然，這和商品性質(zhì)有關(guān)。例如你是賣洗發(fā)水的，誰都要用，價格也都沒多大影響，那怎么定位消費群呢?這就要和你的訴求有關(guān)了。

針對消費者要建立溝通的管道，要不斷加強與消費者之間的互動。這種互動主要體現(xiàn)在“你能提供的價值”上。

6、做新型經(jīng)銷商

新型經(jīng)銷商就是企業(yè)定位明確，鏈條短，效率高的經(jīng)銷商。要從以往的粗放式管理走向精細管理，從以往賣貨思維轉(zhuǎn)向價值提供，從以往供貨商的角色轉(zhuǎn)向服務的角色。新型經(jīng)銷商要多利用新技術(shù)驅(qū)動，利用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)。

中國葡萄酒市場是難有大商的，這是由于價值提供和渠道模式導致的。例如你僅僅是供貨商，而且是區(qū)域的供貨商，你怎么做大?你的渠道不是你的，是別人的，你只不過是供貨商而已，你怎么做大?未來的很多大零售本身就會演變成大供貨商、大經(jīng)銷商，你還能怎么辦?

要想走向更廣闊的區(qū)域，模式就要改變。例如現(xiàn)在的B2B平臺，由于模式的改變是可以走向全國的。當然，由于中國市場的特殊性，在很多區(qū)域，即便是B2B也要和很多強勢的區(qū)域品牌聯(lián)手，你可以幫助它提高效率，否則，也很難。

第六、不要忽視這三個建議

1、沒人能真看清未來

2、試錯比總結(jié)更重要

3、把用戶思維做到底

說不清楚的未來，你能把握的就是不斷地改變和嘗試。如果不改變，還在用老方法，十有八九是找死。

對未來，很難有人能夠說得清楚。例如什么是新零售?我也研究了很多，阿里研究院于3月9日發(fā)布的《新零售研究報告》，用“以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)”來定義新零售，其核心價值是最大程度地提升全社會流通零售業(yè)的運轉(zhuǎn)效率;

蘇寧張近東在今年兩會期首次提出“智慧零售”概念，即運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，感知消費習慣，預測消費趨勢，引導生產(chǎn)制造，為消費者提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務。

小米雷軍的新零售定義，即通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中，改善購物體驗，提升流通效率，將質(zhì)高價優(yōu)、貨真價實的產(chǎn)品賣到消費者手里，以此實現(xiàn)消費升級的創(chuàng)新零售模式。

其實，現(xiàn)在大家都無法準確描述。我們知道它需要新技術(shù)，需要大數(shù)據(jù)，它可能是一種混合業(yè)態(tài)。新零售的核心不是以商品為核心，而是以“內(nèi)容”為核心，新零售必須寄托于技術(shù)驅(qū)動才能實現(xiàn)，新零售業(yè)態(tài)本身就是孵化平臺。

但的確現(xiàn)在很多東西大家是說不清的。

正是因為說不清，所以，我以上的分析可能都是錯的。你只能自己理解。

回歸到現(xiàn)實，還是少在網(wǎng)上閑扯淡，擼起袖子干吧，不嘗試哪來的新機會?新消費時代，葡萄酒行業(yè)的那些事，都值得你重做一遍。