由洋河14年前改制舊賬說起

近日，《中國經(jīng)濟(jì)周刊》發(fā)表題為《洋河14年前改制舊賬為何仍未了》的署名文章，文章指出“江蘇洋河酒廠自2009年登陸資本市場以來，企業(yè)、資產(chǎn)高速擴(kuò)張。在企業(yè)兩次改制前后入股的125位中高層的個人財富也因此迅速增長，成為千萬乃至億萬富豪。但職工反映說，數(shù)千名普通職工被收回原始股權(quán)后，依然蝸居在數(shù)十平米的老式公寓樓里，平均月收入只有兩三千元，生活條件20余年未有顯著改善。”

各方觀點

文章一出，輿論嘩然，各大媒體爭相轉(zhuǎn)載，不少網(wǎng)友在各個場合用幾乎是“一邊倒”的評論炮轟洋河。

網(wǎng)友“李磊欽”調(diào)侃洋河藍(lán)色經(jīng)典為“灰色經(jīng)典”;網(wǎng)友“向前33628271”語出驚人的說，“洋河酒是好酒，酒廠干部就不是什么好干部咯”.

另外，有相當(dāng)一部分媒體在轉(zhuǎn)載該文時，都不約而同的將標(biāo)題改為《洋河14年前改制舊賬仍未了：普通職工收入微薄 徘徊在溫飽線上》或《洋河上市成中高層的“財富盛宴” 洋河：他們誤解了》。同樣內(nèi)容，兩種標(biāo)題，其中意思，頗值玩味。

2009年洋河成功上市，除改寫宿遷一段歷史外，最震動當(dāng)?shù)厝说模��?25位平均身家4000多萬元的富豪隨之一夜“誕生”。

與125位管理層形成鮮明對比的，是洋河酒廠3000多名職工的失落和不平。時至今日，這些失落與不平仍在當(dāng)年未能分享洋河上市蛋糕的部分老職工中如夢魘般存在，時不時出來“刺撓”一下。

那么，14年前洋河改制舊賬問題究竟是怎么回事?到底什么才是洋河發(fā)展壯大的關(guān)鍵原因?筆者認(rèn)為，只有先弄清楚這兩個問題，洋河14年前改制舊賬的問題才會得到一個比較客觀的評判。

14年前改制舊賬怎么形成?

眾所周知，洋河在2002年以前，全部屬于宿遷市國資委控制下的洋河集團(tuán)，是宿遷市老牌國企，也是與茅臺、五糧液等齊名的"八大名酒"之一。然而，同為“八大名酒”，五糧液在1999-2002年，營業(yè)收入從33億增長到57億。即便是規(guī)模較小的汾酒也從3億增長到5.2億，平均增速在20%。但洋河酒廠2001年銷售額只有2個億，員工工資發(fā)放都出現(xiàn)問題，機(jī)制呆板、反應(yīng)緩慢，銷量處于歷史最低水平。

為改變洋河機(jī)制僵硬，效率低下的局面，2002年底，洋河集團(tuán)拿出優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)洋河酒廠，聯(lián)合上海海煙物流有限公司、南通投資有限公司、上海捷強(qiáng)煙草糖酒(集團(tuán))有限公司等6家法人股東和14名自然人股份共同發(fā)起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司，洋河集團(tuán)持股51.099%。

這次以“剝離不良資產(chǎn)、清理呆壞賬和精簡人員”為目的的改制效果明顯，2003年推出“洋河藍(lán)色經(jīng)典系列”，當(dāng)年銷售額便突破3個億，2004年達(dá)到5.1億，2005年升至8.28億，相比2002年的低點增長超過200%。

2006年，洋河酒廠再次改制，改制目的一是通過加大管理層持股調(diào)動管理層積極性，二是吸引戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，為上市準(zhǔn)備。第二次改制完成后，2007年洋河營業(yè)收入同比增速大幅提升，達(dá)到68%，其他主要白酒企業(yè)的增速都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及洋河。

然而，正是這兩次在洋河發(fā)展史上具有劃時代意義的改制，使洋河一直以來都備受社會各方質(zhì)疑。但無論從上文筆者梳理出來改制的背景來看，還是效果來看，改制都是正確的，是符合社會發(fā)展的。

改制風(fēng)險并非任何人都能承受

秦朝末年，楚霸王項羽率領(lǐng)部隊與秦軍作戰(zhàn)。部隊渡過漳河以后，項羽命令士兵把所有的船只都?xì)У舫恋胶拥�，把行軍的飯鍋全部打碎，每人只發(fā)給三天的干糧。項羽這樣做的目的，是向大家表示只能勝利前進(jìn)，不能失敗后退的決心，果然部隊經(jīng)過九次激烈的戰(zhàn)斗終于打垮了秦軍——這，就是著名的巨鹿之戰(zhàn)，以少勝多，扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)爭局勢。

歷史何其相似?事實何其壯烈!將其評論為“一將功成萬骨枯”也好，含淚低吟“古來征戰(zhàn)幾人回”也罷，企業(yè)需要發(fā)展，恰如歷史一直前進(jìn)。任何純感性的認(rèn)為都會影響理性的判斷，任何綁架著道德的呵斥都是對法制的蔑視。

原洋河股份董事長楊廷棟憶起02年那次改制時說，“改革是國有企業(yè)成長過程中必須面臨的一次陣痛。當(dāng)時的洋河體制滯后、動力單一，已經(jīng)到了非改不可的地步。國資絕對控股，同時較大力度引入了員工(高管團(tuán)隊)持股、民資，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，力度不小、阻力很大，但我們成功了”。

巨鹿之戰(zhàn)的破釜沉舟是沒有退路的絕地反擊，同樣，14年前以員工參股為主要特征的洋河改制更是冒著極大的風(fēng)險。成功參與了大量國企改制的弘毅投資總裁趙令歡曾對媒體表示，“核心管理層有效持股對企業(yè)改制后的健康發(fā)展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業(yè)搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產(chǎn)。”

據(jù)相關(guān)資料顯示，2002年，洋河股份“混改”啟動時，洋河股份現(xiàn)任董事長張雨柏是舉債入股的。多年后他稱：“2002年那次改制的時候，我購買了72萬股。這對我來說，是一個非常大的壓力。是我用身家性命作抵押，舉債投資入股。所以逼得我們只能向前，不能向后，只有化壓力為動力的份兒。”

玫瑰花是美麗的，我們往往只看到它嬌艷的花朵，而不去留意它背負(fù)著一身的尖刺;月亮是皎潔的，我們往往只看到它如水的光華，而忽視了它表面被撞擊的坑坑洼洼……之于洋河，我們恰恰就是忽略了他們當(dāng)年所承受的心理壓力和所冒的風(fēng)險，而將他們現(xiàn)在的所得重重放大。