區(qū)域化酒企營銷戰(zhàn)略方向研究(2)

新一輪行業(yè)大調(diào)整：一場關(guān)于渠道的調(diào)整

此輪白酒行業(yè)的大調(diào)整就是一場關(guān)于渠道的調(diào)整，對渠道掌控力強(qiáng)的酒企對市場的控制力就強(qiáng)。

終端掌控力強(qiáng)的企業(yè)受到的負(fù)面影響相對較低。在渠道運(yùn)作上具有領(lǐng)先性的徽酒板塊也表現(xiàn)出異于其他白酒板塊的超強(qiáng)韌性，口子窖、古井貢、金種子、迎駕、宣酒等企業(yè)的戰(zhàn)略核心大單品都表現(xiàn)得相對穩(wěn)健。

古井貢：雙產(chǎn)品策略搶市場

2008年，古井貢推出新的產(chǎn)品品牌古井貢年份原漿。無論是古井貢老八大名酒的身份，還是年份原漿這個產(chǎn)品品牌的高度，都預(yù)示著口子窖在安徽省內(nèi)出現(xiàn)了真正的競爭對手。事實(shí)也是如此，在與口子窖競爭時，古井貢雖然大體也沿用了開發(fā)兩個產(chǎn)品獻(xiàn)禮版和5年夾擊口子窖5年的策略，但即使是下延產(chǎn)品獻(xiàn)禮版的標(biāo)牌價格也高于口子窖5年，顯示出強(qiáng)大的品牌自信。年份原漿在市場上的表現(xiàn)也完全配得上這份自信，時間不長，口子窖的市場份額便被削掉不少。

此后，口子窖升級產(chǎn)品6年推出，又一次與消費(fèi)者站在了一起，滿足了價格帶來的面子需求，穩(wěn)住了自己的核心消費(fèi)母盤，口子窖再次體現(xiàn)出一個扎根做品牌的企業(yè)在面對市場競爭時的優(yōu)勢地位。當(dāng)口子窖穩(wěn)住核心消費(fèi)群之后，無論古井貢花多少錢去做市場，最多也只能搶掉口子窖核心母盤的外圍人群。由于口子窖在保持產(chǎn)品口感一致性上的獨(dú)特工藝，不少消費(fèi)者在外面喝了一圈以后，又回到了口子窖的消費(fèi)盤里。因此，即使是面對古井貢這樣強(qiáng)大的競爭對手，口子窖依然頑強(qiáng)地做好了自己，保持了一貫穩(wěn)健的態(tài)勢。

但是，口子窖的穩(wěn)健更多地表現(xiàn)在防守上，進(jìn)攻性不足，古井貢可以放開雙手把百元檔的團(tuán)購渠道做細(xì)做透到每一個細(xì)胞，在全省范圍內(nèi)鯨吞口子窖核心母盤以外的所有顯在和潛在消費(fèi)者，把百元蛋糕做到最大。然后再沿用價格高開低走的打法，用年份原漿5年承接百元檔市場的份額，用年份原漿獻(xiàn)禮版攜帶著老八大名酒的品牌背書和年份原漿的品牌吸引力，到百元檔以下的價格市場大范圍收割份額。

值得一提的是，古井貢還是徽酒幾大企業(yè)中另一個擁有兩個產(chǎn)品品牌的企業(yè)，除了古井貢年份原漿，還有古井淡雅。不過，在戰(zhàn)略單品PK戰(zhàn)略單品的競爭環(huán)境下，即使背負(fù)著老八大名酒的盛名，即使是一家上市公司，古井貢目前也做不到雙線開戰(zhàn)。古井淡雅雖然產(chǎn)品線布局從30-90元都有，但實(shí)際動銷的價位卻在40元左右，處于徽酒主流價格帶的邊緣。

宣酒：價格高開低走的閃電戰(zhàn)

2009年，宣酒開始進(jìn)軍合肥市場。此前宣酒已經(jīng)對產(chǎn)品進(jìn)行武裝升級。首先是跟隨當(dāng)時市場上的熱門品類綿柔，打造了“小窖釀造更綿柔”的概念，同時嫁接了“特貢”和“年份”概念，是當(dāng)時市場上少見的雙概念產(chǎn)品。

初入合肥市場時，宣酒依然套用了迎駕挑戰(zhàn)口子窖的打法，同時推出宣酒5年和6年兩個產(chǎn)品，做大百元檔，然后再尋找適合自己的價格市場。拐點(diǎn)發(fā)生在做大百元檔后原本應(yīng)該進(jìn)行的“試錯”環(huán)節(jié)。與迎駕銀星逐步微調(diào)、緩步試錯不同，宣酒直接選擇了價格高開低走的大促大銷方式走市場。

這種方式特別適合閃電戰(zhàn)，適合短期內(nèi)最大限度拉高銷量，只要企業(yè)能在儲備資源耗盡前，把銷量基數(shù)拉到某個水平線，就能穩(wěn)住根基，持續(xù)投入做市場，最終實(shí)現(xiàn)“超級投入—超級心智—超級份額”的超級單品商業(yè)邏輯。而缺點(diǎn)則在于價格高開低走無法給消費(fèi)者留下一個穩(wěn)定的價格心智，而且渠道價格極易做穿，在價格仍是牽引消費(fèi)市場和渠道利益的“牛鼻子”的時候，企業(yè)就得依靠不斷的廣告投入和渠道投入來拉動銷售，只要費(fèi)用跟不上，廣告和渠道投入一減少，銷量就要下滑。該方式對企業(yè)資源的要求極高，這對于當(dāng)時還屬于徽酒三線企業(yè)的宣酒來講是一個大挑戰(zhàn)。就算成功扛過風(fēng)險(xiǎn)期，如果企業(yè)品牌根基不夠強(qiáng)，那么超級投入就成為拉動銷量的唯一方式，很容易讓企業(yè)和渠道淪為銷量的仆人。

在宣酒應(yīng)用此法打市場時，遭遇了迎駕貢的挑戰(zhàn)時，迎駕貢選擇的是四兩撥千斤的方式對抗。比如，宣酒要買斷一個終端的陳列，迎駕就只投入少量費(fèi)用，只保留該終端店少量優(yōu)質(zhì)位置的陳列。其態(tài)度是，只要消費(fèi)者能看得到就行，其他柜臺則任由宣酒買斷，以期宣酒在短期內(nèi)耗盡資源，自己拖垮自己，然后迎駕貢再恢復(fù)終端陳列。

迎駕貢的算盤差一點(diǎn)就打響了。宣酒在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行時，把徽酒“用產(chǎn)品控制渠道”的精髓發(fā)揮得淋漓盡致，不但通過產(chǎn)品深度捆綁渠道終端和渠道經(jīng)銷商，進(jìn)而影響消費(fèi)導(dǎo)向，還通過產(chǎn)品抵押現(xiàn)金等方式，將渠道經(jīng)銷商乃至其他一批相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司的現(xiàn)金流引向公司匯攏。這在宣酒進(jìn)入合肥市場的前期，起到了階段性的重要作用，而當(dāng)宣酒在合肥市場正式起量后，資源問題開始得到緩解。

此后，宣酒同樣用價格高開低走的方式在全省范圍內(nèi)展開閃電戰(zhàn)，最大限度蠶食迎駕份額，期間與在合肥省會以外梯級市場席卷份額的金種子迎面撞上。與迎駕貢不同，作為上市公司的金種子絲毫不排斥資源型打法，而且金種子本身對渠道的深度運(yùn)作模式就屬于資源型打法。金種子加入戰(zhàn)團(tuán)后，很快對價格高開低走的打法運(yùn)用自如。后來醉三秋進(jìn)入合肥市場，柔和種子酒，醉三秋天蘊(yùn)、地蘊(yùn)，宣酒5年和迎駕銀星展開深度混戰(zhàn)，在高開低走的影響下，這些產(chǎn)品擁堵在50-80元的價格市場中混戰(zhàn)。而此時的口子窖5年實(shí)銷價已經(jīng)在百元以上。到醉三秋淡出市場，價格空間已經(jīng)進(jìn)一步縮小，剩下三家企業(yè)的三款戰(zhàn)略單品在50-65元的價格空間中纏斗，在全省范圍內(nèi)又呈犬牙交錯的競爭態(tài)勢，銷量數(shù)據(jù)已經(jīng)成為三家企業(yè)必須為之服務(wù)的任務(wù)核心，而安徽市場原有價格分工格局也徹底被打破。

可以說是價格高開低走的閃電戰(zhàn)法打破了徽酒原有的市場格局，而這一閃電戰(zhàn)法的發(fā)明者宣酒，即是原徽酒格局的終結(jié)者。

景芝：品牌延伸+區(qū)域擴(kuò)展

景芝的增長得益于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。景芝多年以來一直以中低端為主，特別是傳統(tǒng)中國名酒景陽春系列，僅小老虎一個品項(xiàng)，去年銷售額就達(dá)到8.3億元，成為魯酒中低價位酒、百姓用酒的典型。

全國白酒不景氣的情況下，仍然保持增長的另一個原因是區(qū)域擴(kuò)展。以往景芝的產(chǎn)品銷售以濰坊為主，今年在其他區(qū)域的表現(xiàn)比較好。另外，景芝今年推出的一個大單品：老友景芝，這款產(chǎn)品銷售情況要好于預(yù)期。

景芝模式核心要素：高端做形象，中檔做銷量，單品牌突破，區(qū)域深耕。

布局：通過一品景芝在全省樹立品牌形象，培育消費(fèi)粉絲群;以濟(jì)南和濰坊為雙核心，魯西北和魯中是銷量市場，向東拓展青島市場。在濰坊，以縣級市場為單位，全面精耕細(xì)作，單縣銷量均超過5000萬，部分縣城過億;東營、濱州、淄博以景陽春為主導(dǎo)，均實(shí)現(xiàn)8000萬以上銷量。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：景陽春小老虎流行多年，產(chǎn)品形象獨(dú)特，與形象產(chǎn)品一品景芝密切相關(guān);產(chǎn)品多次升級，不斷強(qiáng)化產(chǎn)品認(rèn)知，在20-200元之間，多產(chǎn)品覆蓋，占企業(yè)銷量的大部分。

品牌模式：雙品牌運(yùn)作，一品景芝做核心消費(fèi)者公關(guān)，占領(lǐng)芝麻香型的前兩名，樹立品牌形象，形成自己的消費(fèi)者品牌心智;景陽春不斷升級，依托一品景芝進(jìn)行區(qū)域拓展，讓消費(fèi)者產(chǎn)生品牌聯(lián)想，主做山東的大眾消費(fèi)價位。

渠道模式：一品景芝以團(tuán)購為主，重點(diǎn)做核心消費(fèi)者引領(lǐng)工作;景陽春重點(diǎn)啟動煙酒店、分銷渠道和商超渠道，渠道模式偏傳統(tǒng)，以大流通為主。

組織隊(duì)伍：類似茅臺的考核體系，無提成，實(shí)行年底考核制，對完成任務(wù)的人員重獎，提升業(yè)務(wù)人員的信心。

綜述：通過芝麻香型心智資源的搶占，樹立一品景芝的品牌形象，一品景芝通過消費(fèi)引導(dǎo)，建立自己的消費(fèi)粉絲群;通過一品景芝帶動景芝酒廠品牌形象，從而與景陽春形成品牌聯(lián)動，促進(jìn)其銷售。抓住山東消費(fèi)者忠誠度較高的特性，不斷對主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)行延伸和升級，強(qiáng)化品牌形象;通過年底的大力度的考核獎勵，提升業(yè)務(wù)人員的銷售積極性。

白云邊：大單品群+區(qū)域擴(kuò)展

白云邊產(chǎn)品線布局：

白云邊年份系列價位從20元—1000元;白云邊的成功其實(shí)是年份系列產(chǎn)品的成功。星級系列和年代系列只是屬于區(qū)域、客戶層面的戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品。

近幾年白云邊一直堅(jiān)持年份酒運(yùn)作，前期集中精力進(jìn)行突破百元價位。成功之后將產(chǎn)品線逐步進(jìn)行豐富和完善，在2012年和2013年相繼推出9年和12年的紅運(yùn)喜慶裝，下延3年和5年等新產(chǎn)品，布局中低檔市場。

作為區(qū)域龍頭企業(yè)，白云邊的業(yè)績突破50億，白云邊的成功有著區(qū)域名酒全省化進(jìn)程共同的規(guī)律：

(1)前期有一定的根據(jù)地市場的運(yùn)作基礎(chǔ)，但是向全省、甚至全國化過程中一度裹足不前，業(yè)績在20億上下徘徊，缺乏業(yè)績增張的模式和路徑。這一階段企業(yè)一般是偏安一隅，產(chǎn)品線非常的長，缺乏大單品及大單品系列。市場缺乏帶動效應(yīng)。

(2)選擇省會市場突破，對全省輻射效應(yīng)明顯。

(3)堅(jiān)持以百元價位為核心，選擇“大單品”運(yùn)作模式，進(jìn)行成功突破。

綜述：1.區(qū)域化白酒企業(yè)實(shí)現(xiàn)全省化，打造“大單品”是必要條件，自從白酒放開管制后，幾乎所有成功的白酒企業(yè)能夠崛起和復(fù)興，均因?yàn)槠髽I(yè)堅(jiān)持苦練內(nèi)功，成功堅(jiān)持了“大單品戰(zhàn)略”。

2.“大單品”(或者稱之為“大單品群”)業(yè)績規(guī)模對企業(yè)貢獻(xiàn)率基本達(dá)到50%以上。對企業(yè)的規(guī)模增長貢獻(xiàn)越大。古井2年完成20億到50億的發(fā)展，就得益于年份原漿在省內(nèi)的突破。

3.企業(yè)“大單品”占比越高，企業(yè)的增長速度愈快，企業(yè)應(yīng)該放棄“加法”，集中資源做“減法”做大“大單品。因此，在企業(yè)沒有完成對“大單品”戰(zhàn)略完成階段前，90%以上的區(qū)域化白酒企業(yè)在推進(jìn)全省化戰(zhàn)略的過程中，不適于選擇“全產(chǎn)品、全渠道、全價位”的三全戰(zhàn)略模式。