一瓶酒一年賣(mài)出326億 它才是中國(guó)最牛的“爆品”

伴隨“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”，一頭又一頭豬飛上風(fēng)口，豬的兩只翅膀，一只名為“互聯(lián)網(wǎng)思維”，另一只便喚作“爆品戰(zhàn)略”。然而，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，風(fēng)口上的豬紛紛“折翼”。相比之下，盡管身處傳統(tǒng)行業(yè)，盡管面臨行業(yè)寒冬，茅臺(tái)卻憑借一瓶酒，身價(jià)估值上千億。

世界上年收入超過(guò)10億美金的酒類(lèi)品牌，總共有四個(gè)——軒尼詩(shī)、人頭馬、馬提尼以及茅臺(tái)。

令許多人意想不到的是，茅臺(tái)一個(gè)品牌的價(jià)值竟超過(guò)了軒尼詩(shī)、人頭馬、馬提尼三大世界名酒品牌價(jià)值的總和：《貴州茅臺(tái)2015年報(bào)》顯示，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入326.6億元，凈利潤(rùn)155.03億元。

伴隨“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”，一頭又一頭豬飛上風(fēng)口，豬的兩只翅膀，一只名為“互聯(lián)網(wǎng)思維”，另一只便喚作“爆品戰(zhàn)略”。然而，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，風(fēng)口上的豬紛紛“折翼”。相比之下，盡管身處傳統(tǒng)行業(yè)，盡管面臨行業(yè)寒冬，茅臺(tái)卻憑借一瓶酒，身價(jià)估值上千億。

縱觀(guān)整個(gè)白酒發(fā)展史，上世紀(jì)70年代，瀘州老窖獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷;1977年，汾酒超越瀘州老窖，成了改革開(kāi)放后的第一個(gè)冠軍;1994年，五糧液抓住渠道變革，超越汾酒，穩(wěn)坐冠軍寶座。

然而，茅臺(tái)自1951年從小作坊起家，發(fā)展60余年，業(yè)績(jī)卻并非一直漂亮。1996年之前，茅臺(tái)的年銷(xiāo)售額為5億，彼時(shí)，中國(guó)年銷(xiāo)售額在10億以上的白酒企業(yè)有10余家，茅臺(tái)僅排在20名左右。

茅臺(tái)發(fā)展為何如此之慢?

從外部因素來(lái)看，地理位置是重要原因之一。茅臺(tái)位于仁懷市赤水河畔，地處貴州高原西北部，上世紀(jì)90年代中期以前，此地交通閉塞，季國(guó)良曾因此大為苦惱。

“1964年我從江蘇到茅臺(tái)，一共走了9天，其中從遵義到茅臺(tái)鎮(zhèn)就走了4天。當(dāng)時(shí)遵義到茅臺(tái)只有一條三級(jí)公路，人口流動(dòng)很少。”

直到1992年，茅臺(tái)在做新增產(chǎn)能2000噸規(guī)劃時(shí)，才另修建了一條三級(jí)公路，但即便如此，這樣的交通環(huán)境依然不利于茅臺(tái)酒廠(chǎng)的發(fā)展。

原因之二是貴州省白酒企業(yè)的稅負(fù)普遍偏重。貴州省2013年整體財(cái)政收入約為1000多億元，不如東部地區(qū)一個(gè)省的一個(gè)地級(jí)市年財(cái)政收入，酒類(lèi)一度是貴州省重要的經(jīng)濟(jì)支柱，在這種情況下，貴州酒類(lèi)企業(yè)的稅負(fù)也是目前國(guó)內(nèi)最重的。據(jù)了解，貴州和北京、廣東等地的酒企稅負(fù)一樣，都超過(guò)了30%，而河南、湖北的酒企稅率為10%左右，四川為15%。

“我曾經(jīng)計(jì)算過(guò)，從1984年到2011年，這27年茅臺(tái)總共交了400多億的稅，如果按照河南和湖北的稅率來(lái)計(jì)算，我們可以少交260多億元，即使按照四川的稅率來(lái)計(jì)算，也能少交200多億元，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，200多億能做很多事情來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。”

原因之三是醬香型白酒投資成本高。都知道醬香型酒好，但弊端也不少，例如五斤糧食一斤酒，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的貴州是個(gè)缺糧的省份，要靠外面調(diào)糧來(lái)保證百姓生活用量，這種現(xiàn)狀一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展。加上醬香型酒是濃香型酒投資的兩倍多，缺乏資金投資與擴(kuò)建。

“生產(chǎn)周期長(zhǎng)，資金積壓的就多，本來(lái)1000噸的，因?yàn)橹芷陂L(zhǎng)，庫(kù)房里面有四五千噸放著，資金占用多，周轉(zhuǎn)慢。”

茅臺(tái)發(fā)展之慢，更重要的原因源于內(nèi)部。茅臺(tái)在其發(fā)展的前50年，觀(guān)念和思想落后，習(xí)慣做“老爺生意”、“兩腿完全不邁出門(mén)”。

1989年以前，茅臺(tái)內(nèi)部700多名員工，卻連一個(gè)供銷(xiāo)人員都沒(méi)有，做生意全憑上門(mén)，這樣的做法使得茅臺(tái)既沒(méi)有作價(jià)權(quán)，也沒(méi)有分配權(quán)，即便在1989年成立了供銷(xiāo)科，整個(gè)科室一共也只有4個(gè)人，2個(gè)人做供應(yīng)，2個(gè)人做銷(xiāo)售，僅憑4個(gè)員工，就想改掉一貫的“老爺生意”風(fēng)格，顯然是天方夜譚。

直到危機(jī)逼來(lái)。

1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，所有企業(yè)風(fēng)雨飄搖，中國(guó)酒企頓時(shí)倒掉一片，其中就包括當(dāng)年央視廣告標(biāo)王秦池。相較于業(yè)績(jī)下滑，茅臺(tái)內(nèi)部第一次真切地感受到了“江湖險(xiǎn)惡”。

就是在這片如同死蔭的曠野里，茅臺(tái)開(kāi)始謀變，這才使其抓住了而后蓬勃發(fā)展的生機(jī)。

 

▲ 季克良

“三駕馬車(chē)”

眾所周知，季克良是茅臺(tái)的“大家長(zhǎng)”。

1964年，大學(xué)剛畢業(yè)的季克良來(lái)到茅臺(tái)酒廠(chǎng)，與工人師傅一起勞動(dòng)，從投料、背酒糟、上甑開(kāi)始，一步一步學(xué)習(xí)茅臺(tái)酒釀造基本工藝。他花了20年時(shí)間，從青絲如黛到兩鬢蒼白，總結(jié)出茅臺(tái)酒釀造工藝10大特點(diǎn)，以此保證了茅臺(tái)酒難以超越的品質(zhì)。

可以想象，季克良為茅臺(tái)今后的發(fā)展修煉出深厚的內(nèi)功，而袁仁國(guó)的出現(xiàn)，便標(biāo)志著茅臺(tái)進(jìn)入了加速時(shí)代。

1998年，處于低谷的茅臺(tái)正式實(shí)施改制，此時(shí)，一個(gè)叫袁仁國(guó)的年輕人，出任茅臺(tái)集團(tuán)總經(jīng)理，馬不停蹄地開(kāi)始了改革：

首先，建立營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。先是酒廠(chǎng)的各個(gè)宣傳欄里都出現(xiàn)了一則醒目的通知：廠(chǎng)里決定在全廠(chǎng)范圍內(nèi)招聘營(yíng)銷(xiāo)人員。很快，在89名競(jìng)爭(zhēng)者中，袁仁國(guó)親自挑選出了17名營(yíng)銷(xiāo)人員。在進(jìn)行短期強(qiáng)化培訓(xùn)后，公司中層領(lǐng)導(dǎo)親自帶領(lǐng)這些營(yíng)銷(xiāo)人員迅速深入全國(guó)市場(chǎng)，奔赴銷(xiāo)售第一線(xiàn)，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)監(jiān)控，逐步使市場(chǎng)在一定程度上成為一個(gè)可控系統(tǒng)，在市場(chǎng)駕馭上變被動(dòng)為主動(dòng)。

其次，轉(zhuǎn)變觀(guān)念，將重心向消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。一是瞄準(zhǔn)名商場(chǎng)、名超市建好專(zhuān)柜;二是瞄準(zhǔn)名酒店、名賓館抓好促銷(xiāo)、直銷(xiāo)和終端消費(fèi)。袁仁國(guó)一個(gè)省、一個(gè)城市地跑，建立茅臺(tái)銷(xiāo)售片區(qū)、設(shè)立茅臺(tái)專(zhuān)賣(mài)店，設(shè)定在全國(guó)300多個(gè)地級(jí)市、2800多個(gè)縣級(jí)市建立起“中心配送站——經(jīng)銷(xiāo)商——專(zhuān)賣(mài)店”營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的目標(biāo)。

關(guān)于袁仁國(guó)在一線(xiàn)走得有多勤，到過(guò)茅臺(tái)酒廠(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商都知道。到茅臺(tái)酒廠(chǎng)，要見(jiàn)到袁仁國(guó)并不難，只要他在廠(chǎng)里，必定會(huì)在吃飯時(shí)來(lái)給大家敬一杯酒，感謝經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)茅臺(tái)的支持。

1998年年底，茅臺(tái)如期完成2000噸的銷(xiāo)售任務(wù)，全年銷(xiāo)售比1997年增長(zhǎng)13%，利潤(rùn)增長(zhǎng)7.7%，雖然與五糧液4000多噸的年銷(xiāo)售相差巨大，但值得慶賀的是，這是茅臺(tái)創(chuàng)歷史以來(lái)的最好水平。

如果說(shuō)袁仁國(guó)帶領(lǐng)茅臺(tái)實(shí)現(xiàn)了“一級(jí)加速”，那么緊接著喬洪的到來(lái)，便徹底將茅臺(tái)這顆衛(wèi)星成功送上了天。

2000年，喬洪的進(jìn)入，使茅臺(tái)的營(yíng)銷(xiāo)煥然一新。

喬洪剛調(diào)任茅臺(tái)總經(jīng)理時(shí)，茅臺(tái)的銷(xiāo)售額只有9.8億元，而到2006年數(shù)字是62億元，7年至少增長(zhǎng)7.48倍，不能不說(shuō)主要得益于喬洪大規(guī)模建立的專(zhuān)賣(mài)店及網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售渠道。

喬洪上任之后，全面開(kāi)始了茅臺(tái)的市場(chǎng)開(kāi)拓，在全國(guó)大規(guī)模鋪設(shè)專(zhuān)賣(mài)店，不斷開(kāi)發(fā)各種不同規(guī)格、不同系列、不同品種的酒，迄今品種已近200種。茅臺(tái)還為機(jī)關(guān)、團(tuán)體和知名人士定制專(zhuān)用產(chǎn)品，為黨政軍部門(mén)和大企業(yè)封壇窖藏茅臺(tái)酒。茅臺(tái)很快成為行業(yè)新星。

季克良、袁國(guó)仁、喬洪“三駕馬車(chē)”的組合，不僅對(duì)茅臺(tái)的戰(zhàn)略方向做了正確把控，同時(shí)形成了渠道上合理的利益分配，之后，“三駕馬車(chē)”便成了茅臺(tái)管理層的代名詞。

逆襲三步曲

無(wú)論行業(yè)內(nèi)外，關(guān)于茅臺(tái)如何逆襲五糧液，一直是爭(zhēng)論不休的熱門(mén)話(huà)題，可是鮮有人知道，為了這場(chǎng)逆襲，茅臺(tái)曾布局了10年之久。

第一. 杜絕大經(jīng)銷(xiāo)商模式

拿茅臺(tái)與五糧液對(duì)比，就不得不提到五糧液的大經(jīng)銷(xiāo)商模式。

上世紀(jì)90年代，五糧液的大經(jīng)銷(xiāo)商模式所向披靡，當(dāng)亞洲爆發(fā)金融危機(jī)之時(shí)，其他酒企收入下降，唯獨(dú)五糧液收入不減反增，一舉拉開(kāi)差距。但時(shí)過(guò)境遷，它的模式反成為變革的阻力，大經(jīng)銷(xiāo)商就像地方割據(jù)的藩王，只愿意占有市場(chǎng)，而不愿花力氣做透市場(chǎng)。

當(dāng)茅臺(tái)看到五糧液因過(guò)分依賴(lài)大戶(hù)，沒(méi)有適當(dāng)控量、對(duì)品牌建設(shè)忠實(shí)度不夠等原因業(yè)績(jī)下滑之后，迅速吸取教訓(xùn)，杜絕大經(jīng)銷(xiāo)商模式，不允許一家獨(dú)大，廠(chǎng)家對(duì)其“小而美”的經(jīng)銷(xiāo)商有絕對(duì)控制權(quán)。

“五糧液有年計(jì)劃上千噸的經(jīng)銷(xiāo)商，而茅臺(tái)連上百?lài)嵉慕?jīng)銷(xiāo)商都罕有，大經(jīng)銷(xiāo)商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，殺價(jià)也能賺錢(qián)。”

于是，五糧液在逐步陷入困境之時(shí)，茅臺(tái)卻在全國(guó)發(fā)展了1600余個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，搭建了2700余家專(zhuān)賣(mài)店，并滲透到每個(gè)區(qū)縣。

第二. 定位高端群體，培養(yǎng)用戶(hù)習(xí)慣

從用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)力來(lái)說(shuō)，濃香型酒是市場(chǎng)需求最大的酒種。一組數(shù)據(jù)顯示：2015年，全國(guó)銷(xiāo)售的550萬(wàn)噸白酒中，濃香型酒占320萬(wàn)噸，而醬香型中僅占20萬(wàn)噸，其余為米香型酒和清香型酒。

醬香型酒味重，少有人在一開(kāi)始就習(xí)慣這種口味，但若喝慣了，就會(huì)覺(jué)得其他類(lèi)型的酒無(wú)味。這就如同每個(gè)地方菜的口味不同，川菜味重，一開(kāi)始難以接受，可一旦習(xí)慣，就再難罷口。

精準(zhǔn)抓住用戶(hù)消費(fèi)心理之后，從2001年開(kāi)始，茅臺(tái)每年給政府機(jī)關(guān)、軍隊(duì)免費(fèi)送酒，久而久之，養(yǎng)成這類(lèi)高端群體喝醬香型酒的習(xí)慣。正是因?yàn)檫@個(gè)高明的戰(zhàn)略，茅臺(tái)才有了強(qiáng)勢(shì)的決策力和話(huà)語(yǔ)權(quán)。

比如，2005年9月，茅臺(tái)停止了與麥德龍的合作，原因在于麥德龍屢次低價(jià)銷(xiāo)售53度茅臺(tái)酒，作為價(jià)格標(biāo)桿的大型賣(mài)場(chǎng)，極大的影響了茅臺(tái)酒全國(guó)的價(jià)格信心。所以茅臺(tái)痛下決心，斬?cái)嗯c麥德龍的合作。

再比如，2009年，茅臺(tái)在年中、中秋和2010連續(xù)發(fā)布三次“漲價(jià)令”，零售價(jià)從500元拉升到680元，2010年，茅臺(tái)繼續(xù)在5月、中秋和2011年春節(jié)前三次調(diào)價(jià)，到2011年年底，53度飛天茅臺(tái)終端零售價(jià)飆升到1680元，超越五糧液達(dá)500元/瓶，漲價(jià)的主動(dòng)權(quán)被茅臺(tái)牢牢掌控在手中，完全確立了53度飛天茅臺(tái)作為高端白酒價(jià)格標(biāo)桿的地位。

第三. 放開(kāi)代理權(quán)

2012年年底，波及整個(gè)白酒行業(yè)的政策壓力和經(jīng)濟(jì)環(huán)境壓力，并沒(méi)有讓茅臺(tái)獨(dú)善其身，零售價(jià)從最高時(shí)2000多元一路下跌到1000元左右，價(jià)格幾近“腰斬”，五糧液的情況同樣如此。但從當(dāng)年的利潤(rùn)率來(lái)看，茅臺(tái)持續(xù)增長(zhǎng)，而五糧液卻出現(xiàn)了下降，區(qū)別同樣出現(xiàn)在二者的策略上。

2013年12月的茅臺(tái)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)上，茅臺(tái)再度宣布以999元的價(jià)格放開(kāi)代理權(quán)，在此前的7月，茅臺(tái)已經(jīng)十年來(lái)首次放開(kāi)代理權(quán)，并由此帶來(lái)了超過(guò)2000噸的增量，為茅臺(tái)完成當(dāng)年的銷(xiāo)售任務(wù)和利潤(rùn)指標(biāo)提供了保證。

999元放開(kāi)代理權(quán)的價(jià)格，在一定程度上幫助茅臺(tái)在當(dāng)年穩(wěn)住了價(jià)格下滑的勢(shì)頭，在當(dāng)時(shí)，終端出貨價(jià)始終穩(wěn)定在950元左右，相對(duì)于819元的出廠(chǎng)價(jià)而言，還有100元的渠道利潤(rùn)空間。

結(jié)語(yǔ)

從早期行業(yè)二三梯隊(duì)的白酒品牌，到如今名震中外的“國(guó)酒”，茅臺(tái)用十年的戰(zhàn)略布局成功逆襲，完成從產(chǎn)品、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)乃至渠道的全方位變革，堪稱(chēng)中國(guó)近代商業(yè)發(fā)展史中一部經(jīng)典而系統(tǒng)的商業(yè)案例。

在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大潮中，用戶(hù)并不是唯一，企業(yè)成功依舊無(wú)法離開(kāi)產(chǎn)品、價(jià)格和渠道，比起燒錢(qián)供血，賺錢(qián)造血才是企業(yè)最根本的生命力。