O2O腐敗低效的線下組織，如何進化？(2)

轉(zhuǎn)型階段：分公司模式的大利大弊

顯然，地方分站需要處理的工作正變得越來越多，總部統(tǒng)籌逐漸無法解決差異化需求的問題，比如上海10月份氣候宜人，哈爾濱可能已經(jīng)飄著雪花，需要推薦的內(nèi)容自然完全不一樣。

地方分站開始完善功能，負責去簽約、維護商戶團購套餐的BD，把套餐從合同轉(zhuǎn)化為線上優(yōu)惠券的運營，負責解決本地的客服糾紛，并在本地進行品牌、廣告投放，或者與本地商戶聯(lián)動組織一些營銷活動。

這種組織架構(gòu)與總部相對部門互相呼應(yīng)，形成矩陣式管理。比如總部市場部統(tǒng)籌分站市場人員的工作，總部的BD管分站的BD，運營管運營。每當縱向關(guān)系足夠垂直暢通的時候，橫向就難免出問題：當總部市場部門和分站負責人的意見發(fā)生沖突的時候，到底聽誰的?

這種組織機構(gòu)形成兩個派別，一派是分站負責人有最大權(quán)限，所有核心流程必須由分站負責人經(jīng)手才可以走得通。另外一個派別是，為了防止分站負責人權(quán)力過于集中，通過分權(quán)、“兵離將、將離兵”的方式來分化。

二者各有利弊，集權(quán)的分站溝通效率更高，可以全力發(fā)展，但風險是一個失敗的城市負責人會毀掉一個城市，浪費掉的時間和機遇將不會再有。分權(quán)極易造成內(nèi)耗，比如運營、銷售、市場聯(lián)手可以把城市經(jīng)理完全架空，當時很多團購分站的各種內(nèi)耗就是在為這種組織結(jié)構(gòu)付學(xué)費�；蛘�，新任負責人會通過拉攏新員工來制衡老員工，大眾點評的很多分站都曾經(jīng)歷這種磨合陣痛，本地銷售可以無視城市經(jīng)理，反正半年后，對方走了，自己還在。

為了防止區(qū)域負責人權(quán)力過于集中，美團向阿里學(xué)習，啟動了“政委”制度，把人事權(quán)從分站負責人手中分離出來。本來政委制度挺好的，但是當時美團內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，到底政委的最高領(lǐng)導(dǎo)層是銷售締造者阿甘，還是另有其人?最后美團選擇了讓王興的太太擔綱政委總負責人，使得這個本來可以助力更多的制度，最終并未達到其最初期望的效果。

在分公司模式的時代，死了大批團購公司，曾經(jīng)融資6000萬美金、開40多個城市分站的丁丁優(yōu)惠，就是這個階段陣亡的。

進入移動時代，分站組織機構(gòu)再次發(fā)生了進化，其中顯著的特征就是建立了更小、更機動的團隊，效率得到極大提升。

O2O時代：靈活機動的小組織

分公司模式后期產(chǎn)生各種分歧，其實跟整個O2O行業(yè)的發(fā)展進入一個相對緩慢的時期不無關(guān)系，當效率不是第一需求的時候，內(nèi)耗才會抬頭。

隨著行業(yè)細分O2O推進到地方分站，組織目標發(fā)生變化，組織結(jié)構(gòu)再次進行了完善。比如“快的”當時的地方分站崗位不叫BD，也不叫銷售，而是叫運營。其不租賃寫字樓，而是找一個門前有停車位的街邊門店，既能展示自己，又能與司機完成更多的交互。保持一線員工隨時與司機在一起的狀態(tài)。

“餓了么”組織機構(gòu)也值得一提，就像當年美團跟其他團購不一樣，直接招聘了很多年輕人，而非有從業(yè)經(jīng)驗的人。“餓了么”一線人員叫市場，肩負著銷售和市場雙重職責，甚至還包括部分運營工作。其組織顆粒度更小，以一個區(qū)域為單位，兩三個人為一個小組，這個小組負責深耕某一個區(qū)域，包括簽單、地推和提出本地化獎勵政策建議。工作內(nèi)容實際涵蓋了銷售、運營、市場全部類目的工作。

我認識一個“餓了么”的女孩，用很短的時間從北京市場到寧夏負責人然后負責西南大區(qū)，成長非�？�，這與公司領(lǐng)導(dǎo)人風格息息相關(guān)，完全使用年輕人的方式來大膽放權(quán)，大膽試錯，成就了一支年輕的、可以與美團正面交鋒的地面團隊。

另外一個值得一提的組織結(jié)構(gòu)就是Uber的“三人一城”，其采用了城市經(jīng)理+運營+市場的3人架構(gòu)，互相補位，靈活推進。分別負責本地司機、客戶端運營相關(guān)的工作，市場在負責對外品牌聯(lián)動工作。

小組織的優(yōu)勢是高效，但劣勢還是之前提到的那樣，不好的城市負責人會搞壞一個城市。而“餓了么”這種重用年輕人的風險是，其現(xiàn)在的優(yōu)勢在于愿景激勵，公司也在迅速擴張，其可預(yù)期的風險應(yīng)該發(fā)生在公司發(fā)展遇阻或者停滯的時候，現(xiàn)在這個時間節(jié)點還沒來，但遲早會來。美團已經(jīng)在面對老員工厭倦、懈怠甚至集體離職。當然，有些是美團自己為了甩包袱，通過降低獎勵績效來變相促進離職。

Uber的小組織還可能造成對外的混亂，感覺Uber任何一個員工都可以對外，很多信息前后相悖。如果這種方式放到日常工作中，恐怕Uber的用戶和司機體驗會更糟糕，事實上Uber的投訴也多極了。

理想的組織應(yīng)該啥樣?

曾和管理層討論：城市經(jīng)理要不要去送外賣?因為當時我自己也曾糾結(jié)過，要不要在一線待更多時間?我覺得一次兩次是可以的，但他應(yīng)該去做更重要的事情。

比如城市經(jīng)理要搭建一個組織來實現(xiàn)組織目標，而非一個人單打獨斗。讓我去“掃街”，累死累活估計也就簽十幾個單子，但是招聘到足夠多的人，我控制他們的基本流程，確保結(jié)果就可以。所以城市經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)不同階段承擔不同任務(wù)，跪能鋪網(wǎng)線，站能講PPT，坐能出方案，出能談客戶。總之，就是需要協(xié)調(diào)各種資源來服務(wù)組織目標。

理想的組織永遠在跟著組織目標走，如果需要顆粒度更密集，那就把組織單位變得更加細小;如果發(fā)生階段性變化，那適度彈性的組織更能勝任。其中，快速溝通和響應(yīng)機制是必須的，尤其在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。既然目標很難量化，招合適的人適度放權(quán)就是一個必須的選擇。

讓聽得到炮火的人做決策，如果高層希望了解更多，那最好去前線一起聽炮火，而非讓地方來總部匯報。而且，平行溝通也很重要，很多城市之間的試錯可以互相借鑒，畢竟一個試錯可以在一個城市止步，而不需要每個城市都交一遍學(xué)費。

總之，沒有完美的組織，只有不斷進化的組織。要做的事情有沒有潛力，或者說商業(yè)模式本身是否可行，這件事更為關(guān)鍵。養(yǎng)孩子和養(yǎng)猴子都需要耗費很大的精力，但是幾年后結(jié)果大相徑庭。而互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展又太快，很短時間就可以驗證一個模式，很多事，要么做著做著，就成了，要么做著做著，就死了。

當然，有些教訓(xùn)還是值得看看的，因為我看到后期建設(shè)分站的某些公司，并未吸取教訓(xùn)。在建設(shè)分站的前三個月為了單純追求數(shù)量，上線很多垃圾內(nèi)容，之后的大半年，都在為這三個月付出代價，有的分站已經(jīng)經(jīng)歷過幾次大換血。