看古井和宣酒如何做“大多數(shù)人”的生意？

2016年白酒行業(yè)進入“白堊紀”時代，白酒市場競爭極度白熱化，競爭策略嚴重同質(zhì)化，眾多酒企紛紛尋找出路。在此背景下，被譽為行業(yè)營銷標桿的徽酒，以古井貢酒與宣酒的“一名一民”為代表，率先探索出了一套“長尾營銷”突破方法一舉破局，2015年古井貢酒實現(xiàn)52億元的業(yè)績，宣酒實現(xiàn)了單品年銷量10億元的突破。而“長尾營銷”或?qū)㈩嵏?ldquo;盤中盤”的思路，成為酒企打造業(yè)績持續(xù)增長的核心動力。

那么，什么是“長尾營銷”，古井與宣酒又是如何將“長尾營銷”由理論轉(zhuǎn)化為策略，進而由策略實現(xiàn)系統(tǒng)化實施的呢?

解密“長尾營銷”，市場競爭下的產(chǎn)物

“長尾理論”代表著統(tǒng)計數(shù)據(jù)中與頭部(重要市場或產(chǎn)品)相對應(yīng)的尾部(次要市場或產(chǎn)品)，與在二八法則構(gòu)建下的“盤中盤營銷”是一種叛逆和顛覆。在白酒進入消費者主權(quán)時代，民酒時代，恰恰這樣被人忽視的“大多數(shù)”人的生意需要被重新審視、挖掘。

“盤中盤”的產(chǎn)生，是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，白酒消費在政務(wù)商務(wù)活動中得到很高比例的釋放，政商務(wù)活動的白酒消費又集中釋放在酒店渠道，更是在有限的優(yōu)質(zhì)酒店終端集中釋放。“盤中盤營銷”由此得以成功應(yīng)用。隨著經(jīng)濟的進一步發(fā)展與競爭的進一步升級，更是一直在不停地延展升級，從“酒店盤中盤”到“全渠道盤中盤”再到“消費者盤中盤”等等，但缺乏系統(tǒng)性的思考與實施創(chuàng)新的體系化構(gòu)建的微觀改善，只是進一步加劇了競爭的白熱化。

當(dāng)新品牌或弱勢品牌無法有力打破成熟品牌憑借資源優(yōu)勢所構(gòu)建的優(yōu)質(zhì)終端壁壘，或是有限的分割不足以對品牌產(chǎn)生實質(zhì)性的影響，優(yōu)質(zhì)核心終端的放大作用和杠桿價值急劇下降，“盤中盤”理論下承擔(dān)80% 銷售額的20% 的優(yōu)質(zhì)核心終端運作，變成了食之無味、棄之可惜的“雞肋”。那么基于品牌的生存和發(fā)展的本源訴求，就會促使品牌自發(fā)地尋找新的突破口去宣泄。隨著消費者消費能力提升、消費習(xí)慣和觀念的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致了流通終端規(guī)�；�興起，流通終端的量變最終催生了整個渠道的質(zhì)變——之前被視為“長尾渠道”、“長尾終端”的尾部數(shù)量在急劇的增加、尾部的質(zhì)量在顯著的提升，在成本與效率因素下的“尾部”總體效益與“頭部”相比改觀越來越大。于是，承擔(dān)20% 銷售額的80% 的“長尾終端”的價值被重新審視、挖掘。

在市場充分競爭的情況下，在渠道發(fā)生顯著變革的契機下，“長尾理論”下的“長尾營銷”應(yīng)運而生。經(jīng)過一些市場敏銳、理念先進的白酒企業(yè)大膽嘗試，初步摸索出了一套白酒“長尾終端”運作模式，如古井的“三通工程”、宣酒的“兩化工程”就是基于“長尾理論”下的營銷應(yīng)用、實踐。

從古井、宣酒，看“長尾營銷”如何落地?

案例一：古井“三通工程”實現(xiàn)各部門高效配合與落地

古井作為老八大名酒之一的老牌國企，在人力資源方面有著雄厚的積累沉淀，因此，它在管理與規(guī)劃層面優(yōu)勢較大，需要大力加強的是執(zhí)行層面。

首先，古井為其長尾營銷命名“三通工程”——路路通、店店通、人人通，在市場監(jiān)察部框架下成立“三通辦”通過一系列的考核指標與方法，為其“三通工程”保駕護航，機構(gòu)下沉到戰(zhàn)略運營中心與大區(qū)，人員以專員的形式下沉至辦事處，主要負責(zé)對終端建設(shè)進行監(jiān)督、數(shù)據(jù)匯總、效果評估，負責(zé)對業(yè)務(wù)人員紀律監(jiān)督、督導(dǎo)。

其次，因為其中高端白酒的市場定位，因此既需要強化市場線上與線下推廣能力，又需要輔助終端大量的品牌傳播建設(shè)，因此在市場部框架下，成立推廣組與物料組以細化職能，機構(gòu)下沉至戰(zhàn)略運營中心與大區(qū)，人員以專員形式下沉至辦事處。其中推廣組在總部層面，主要負責(zé)媒體廣告、大牌、高炮等大型宣傳媒體廣告的投放，值得稱道的是古井的線下推廣的成功，總部層面負責(zé)大中型的活動的嵌入、參與，在下沉機構(gòu)中，推廣組主要為中小型落地宣傳的工作開展，更主要的是其品鑒會、中小型會議、中小型公關(guān)活動的策劃、組織、實施等工作。正是由于古井對于中小型活動的持續(xù)不斷的參與、滲透，使得與總部樹立形象、制造影響的大中型活動相銜接，使得古井的品牌推廣活動真正在區(qū)域市場中形成氛圍、形成影響。且中小型活動與團購部門的有效銜接，使得古井的推廣活動更加的務(wù)實、更有成效。只有有效的銜接，才使得高空廣告與大中型的活動推廣有效落地，轉(zhuǎn)化為品牌有效傳播與產(chǎn)品銷售的雙重成效。物料組主要為促銷品的設(shè)計、制作、采購，業(yè)務(wù)層面的宣傳物料的審核、報批、制作、核銷。

最后，古井因為其國企的特性，在費用的審查體系尤其嚴格，在財務(wù)系統(tǒng)除了審核部以外，增設(shè)稽核部，機構(gòu)下沉至戰(zhàn)略運營中心，與市場監(jiān)察部、“三通辦”對市場費用形成三重監(jiān)察體系，雖然側(cè)重點各有不同，但層層設(shè)防，費用漏洞風(fēng)險防范到最低。

案例二：宣酒：利用“長尾營銷”三年實現(xiàn)大蛻變

而徽酒的另一位長尾營銷的實踐者——宣酒，由三五個億的區(qū)域小型酒企，短短兩年攻克徽酒戰(zhàn)略高地合肥，三年內(nèi)迅速實現(xiàn)向徽酒一線品牌的蛻變，因此，宣酒的實施匹配體系相對來說更加具有參考價值。

宣酒通過“兩化工程”來實踐“長尾營銷”，在“兩化工程”的實踐下，迅速取得了奪目的成績。但是它的快速成長擴張，使得它面臨一系列的團隊、管理問題——老團隊戰(zhàn)斗力可持續(xù)性問題，團隊擴張戰(zhàn)斗力稀釋問題，管理跨度和層級的延展問題等等的一系列問題，都嚴重制約著宣酒的營銷可復(fù)制化，營銷可復(fù)制化又制約著宣酒的規(guī)�；瘮U張，沒有規(guī)模化的擴張營銷模式創(chuàng)新與構(gòu)建就失去了意義，那么宣酒是如何解決實施體系與營銷模式的匹配問題呢?

首先，宣酒在其市場部框架下分化了企劃部、設(shè)計部、數(shù)據(jù)中心、渠道事業(yè)部來充分細化職能，市場職能項目化分割，使得市場職能專注性、專業(yè)性得到了很大的提升。其中，企劃部負責(zé)人負責(zé)線上、高空媒體，品牌傳播投入的執(zhí)行，企劃部配備大量的人員保障落地活動推廣，宣酒由于其中檔產(chǎn)品的特性，大多選擇熱點事件嵌入，或策劃并實施系列化的地面推廣活動;設(shè)計部主要負責(zé)廣宣畫面設(shè)計及審核、陳列輔助工具設(shè)計及制作、個性化廣宣畫面及用品設(shè)計及制作、廣告單位對接工作等，在項目化的獨立部門建立之后，設(shè)計部的專業(yè)化得到極大提升、創(chuàng)新動力得到了迸發(fā)，因此宣酒在安徽市場的各種品牌傳播的創(chuàng)新、創(chuàng)意作品層出不窮，在業(yè)內(nèi)得到了較高的評價;數(shù)據(jù)中心主要負責(zé)常規(guī)原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計處理及存檔、各部門需求數(shù)據(jù)搜集處理，長尾營銷的策略及管理是基于大數(shù)據(jù)的整理分析而轉(zhuǎn)化，因此將數(shù)據(jù)中心部門化，以加強大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、處理(不做分析)，為策略部門數(shù)據(jù)分析提供支持;渠道事業(yè)部負責(zé)所有數(shù)據(jù)分析，依據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果制定標準化量化指標設(shè)定，階段性對各市場各渠道工作評價、工作目標數(shù)據(jù)設(shè)定，依據(jù)標準及工作目標數(shù)據(jù)審核費用等。宣酒通過細化獨立職能部門，提升市場職能部門的專業(yè)性，有效地解決長尾營銷體系的基礎(chǔ)構(gòu)建及持續(xù)改進的問題。

其次，不設(shè)大區(qū)機構(gòu)，采用總助負責(zé)制，配合總部職能部門專員負責(zé)制，管理結(jié)構(gòu)充分扁平化，最大化地減少管理層級;通過職能部門聯(lián)席會議制度，提升組織協(xié)調(diào)性;通過對各項標準指標高度的量化、精細化，讓審批有案可依、有理可循，充分下放審批程序，提升組織運行的流暢性，解決了體系的運轉(zhuǎn)效率問題。

最后，通過建立業(yè)務(wù)動作的可視化、可量化的標準指標，保證了動作實施的統(tǒng)一性、可控性、可評價性，為動作實施的過程監(jiān)察監(jiān)管提供了準確的依據(jù)，為實施的結(jié)果評價提供了有效的保障，通過過程監(jiān)督、結(jié)果評價，完善了組織體系的實施過程管控，保證了體系執(zhí)行的執(zhí)行力，完善了組織體系的結(jié)果評價體系，保證考核的公正性，為組織體系的可持續(xù)運轉(zhuǎn)提供了有效的保障;另外，通過建立業(yè)務(wù)動作的可視化、可量化的標準指標，團隊的規(guī)�；瘮U大、復(fù)制得到有效保障，使得宣酒的團隊快速規(guī)�；瘮U張得以實現(xiàn)。

對比解讀：古井與宣酒的“長尾營銷”

通過古井與宣酒的組織體系匹配我們可以看出，他們在標準化、精細化程度上有著共同的舉措方向，比如強化市場職能的提升，比如更多維度的工作目標設(shè)定、業(yè)務(wù)內(nèi)容、實施結(jié)果考核等等，說明了長尾營銷實施體系的核心在于，通過市場職能的細化和加強以保障體系的構(gòu)建，流程管理的精簡流暢保障體系的執(zhí)行力，績效的多維度量化考核提升體系運轉(zhuǎn)的可持續(xù)性，強有力的督導(dǎo)監(jiān)察保障實施結(jié)果。

但是在重點和細節(jié)上還是有著很大區(qū)別，如古井比較注重其監(jiān)察保障體系的構(gòu)建，以保證實施結(jié)果，宣酒更為注重整個體系的實施過程的可控性，以保障其體系的標準化運轉(zhuǎn)，不因人而異，因地而異。這是因為背景和成長經(jīng)歷以及企業(yè)文化等等方面差異所造成的，古井的體制決定了他對組織結(jié)構(gòu)、組織功能不可能有大刀闊斧的改革，只能在原有框架下最大化的改進，以匹配市場匹配營銷。而宣酒朝氣蓬勃，可以毫無顧忌地打破原有體系，自由地按照自己的意志去改造整個體系，使得團隊和市場能夠得到最快速度、最大限度的復(fù)制擴張。

齊白石有句名言“學(xué)我者生，像我者死”，不論是宣酒還是古井，他們都有著共同的目標，卻通過不同的路徑來朝著目標進發(fā)，因此，既有許多相同的舉措，也有迥異的風(fēng)格，但是他們都取得了巨大的成功，這說明只有找到最合適的路徑，穿上合腳的鞋，才能走的又好又快。每個企業(yè)的成功是不可復(fù)制的，因為背景不同、成長經(jīng)歷不同，我們不能用拿來主義去復(fù)制，我們需要研究企業(yè)成功表象背后的邏輯，這才是我們需要學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化的精髓。