洋河“大單品運營”的行業(yè)啟示與貢獻(xiàn)

洋河這個1979年被評為“新八大名酒”之一的老名酒，雖然于同時期與其他名酒企業(yè)一樣陷于體制之困，卻在張雨柏的領(lǐng)導(dǎo)下大刀闊斧的推出“洋河海之藍(lán)”系列大單品，銷售額逐年攀升。依靠洋河海之藍(lán)的杰出運營，洋河在行業(yè)中銷售額排名攀升至第三名，因而業(yè)界遂有“茅五洋”之說。

在一個充滿創(chuàng)新的新生事物萌芽期時，對于新生事物未來的發(fā)展我們總是充滿懷疑和爭議，而當(dāng)新生事物發(fā)展壯大，功成名就之時，我們再來總結(jié)其成功經(jīng)驗，又充滿著馬后炮之嫌，然而歷史的總結(jié)即是如此，毛主席在其《實踐論》中早已指出，歷史發(fā)展的軌跡總是圍繞著實踐---理論總結(jié)---繼續(xù)實踐----繼續(xù)理論總結(jié)的一般規(guī)律進(jìn)行演進(jìn)，因此拿這一經(jīng)典的成功案例來進(jìn)行行業(yè)一般的規(guī)律研究和理論總結(jié)，并以此指導(dǎo)其他白酒的行業(yè)實踐，就成為我等行業(yè)研究人士的必要工作。

改革開放以來，中國的白酒營銷已經(jīng)走過30余年，30余年來白酒營銷的歷程大多以“單點營銷”的形式演進(jìn)，先是單一的“廣告酒”營銷時代，僅僅依靠“廣告”這一單一環(huán)節(jié)進(jìn)行品牌的傳播和市場競爭，接著是“終端攔截”時代，僅僅依靠在終端環(huán)節(jié)的種種營銷措施進(jìn)行市場競爭，“終端盤中盤”、“消費者盤中盤”“后備箱工程”“團(tuán)購工程”均是終端攔截的產(chǎn)物，然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境及行業(yè)競爭到更為激烈的時代，依靠單一的戰(zhàn)術(shù)營銷的復(fù)制已然失效，這是依靠“終端攔截”崛起的小糊涂仙們后來衰落的本質(zhì)原因。

通過研究，我們認(rèn)為洋河海之藍(lán)的成功，是系統(tǒng)性營銷的成功，是中國白酒營銷史上唯一擺脫了依靠單點營銷(廣告、終端攔截等)成功的典型案例，洋河海之藍(lán)系統(tǒng)性營銷成功具體可分為：品牌定位準(zhǔn)確的成功、系統(tǒng)化組織運營能力的成功、緊抓行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期的成功三個核心環(huán)節(jié)。

一、品牌定位準(zhǔn)確的成功

白酒行業(yè)的品牌定位是所有行業(yè)中最為復(fù)雜的，并且具有其他行業(yè)所不具備的特殊特性。定位的核心思想之一即為“成為第一”，然而白酒行業(yè)的“第一桂冠”類似于日本的天皇制度，一經(jīng)占據(jù)，不因企業(yè)的銷售業(yè)績的改變而改變，2003年洋河海之藍(lán)出生之際，“醬香第一”已為茅臺占據(jù)、“濃香第一”已為五糧液占據(jù)、“清香第一”已為汾酒占據(jù)，傳統(tǒng)三大主流香型均以名花有主，并且不會因銷售業(yè)績的改變而改變，同時因為占據(jù)著第一的位置，行業(yè)巨頭也擁有了相對其他白酒品牌的戰(zhàn)略優(yōu)勢而變得不可挑戰(zhàn)，那么對于想成為第一并成為行業(yè)巨頭的傳統(tǒng)老名酒企業(yè)出路何在?洋河海之藍(lán)以游擊戰(zhàn)的思維“攻其側(cè)翼”開創(chuàng)性的開辟了從味覺出發(fā)的“綿柔型”白酒，以此區(qū)隔從嗅覺出發(fā)的“濃清醬”等香型白酒，并經(jīng)過廣泛的宣傳，搶先占據(jù)了“綿柔第一”的位置，“綿柔第一”成為洋河海之藍(lán)的核心戰(zhàn)略性心智資源。

白酒行業(yè)的品牌定位，需要不止一塊心智資源支撐，除了核心戰(zhàn)略性心智資源，還需要其他戰(zhàn)術(shù)性心智資源定位的支撐和配合。洋河海之藍(lán)除了“綿柔第一”的支撐，又找到了視覺性心智資源“藍(lán)色”和感性心智資源“男人的情懷”來對“綿柔”進(jìn)行進(jìn)一步的闡釋和升華。三塊心智資源，步步深入，一體化延伸，使得洋河海之藍(lán)因為準(zhǔn)確的品牌定位而使廣告?zhèn)鞑ポp松的打動了人心，牢牢進(jìn)駐消費者心智并扎根。

何為心智資源間的一體化?舉幾個反面例子以使讀者更容易理解，一是“豐谷酒王”，“豐功偉業(yè)穿喉過，杯酒江山沉浮定，低醉酒度，豐谷酒王”這是豐谷酒王的廣告語，低醉酒度是豐谷給豐谷酒王找的核心戰(zhàn)略定位，然而感性升華“豐功偉業(yè)穿喉過，杯酒江山沉浮定”與“低醉酒度”之間基本是各說各話，一體性遠(yuǎn)不如“綿柔、藍(lán)色、男人的情懷”;二是同為老名酒的宋河，無論是宋河的“中國性格”還是“中國禮遇”這二個戰(zhàn)略定位，與產(chǎn)品訴求的“醇厚型”也是各說各話，這就是為什準(zhǔn)確的定位能夠深入人心，扎根消費者腦海，而火候欠缺的定位只是在傳播知名度卻無法扎根消費者內(nèi)心的根本原因。

二、系統(tǒng)化組織運營能力的成功

改革開放以來，中國的經(jīng)濟(jì)從以“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)”為主向現(xiàn)代化的“商業(yè)經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變，在這個過程中，企業(yè)的組織管理從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)”思維下的個體戶思維向現(xiàn)代化的企業(yè)管理思維轉(zhuǎn)變，然而這個過程卻相當(dāng)艱難，那些改革開放以來依靠”系統(tǒng)化的組織運營能力”獲得競爭優(yōu)勢的國內(nèi)企業(yè)只有“華為”、“海爾”“娃哈哈”等寥寥數(shù)個，更多的企業(yè)依靠的是“機(jī)遇性”的爆發(fā)為主，對于白酒這個先天受著“國家專賣”和“國營公有”體制之困的行業(yè)，系統(tǒng)化組織運營能力的管理變革更是艱難。

然而，洋河卻成為僅有的一個系統(tǒng)化組織運營能力管理變革成功的行業(yè)案例。任何一個企業(yè)系統(tǒng)化組織運營能力變革的根本目的，就是實現(xiàn)對渠道的掌控，無論是娃哈哈的“聯(lián)銷體”還是康師傅的“渠道精耕”系統(tǒng)均是如此，洋河也不例外。白酒行業(yè)的廠商關(guān)系是所有行業(yè)中最為復(fù)雜、合作形式最為多樣的，除了傳統(tǒng)的代理制，還有買斷制、品牌開發(fā)運營制等多種形式，然而不管哪種形式，廠商關(guān)系的核心均圍繞著“渠道掌控”和“品牌支配權(quán)”進(jìn)行著廠商博弈，大多數(shù)廠家選擇的模式均以“經(jīng)銷商掌控區(qū)域終端資源”為核心，即使行業(yè)王者茅臺、五糧液也是如此，廠家的權(quán)威主要體現(xiàn)在“品牌支配權(quán)”。洋河依靠海之藍(lán)革了這一模式的命----首先，洋河將廠商關(guān)系進(jìn)行了重新定位，廠家集品牌支配權(quán)和區(qū)域渠道運營權(quán)于一身，經(jīng)銷商僅僅是區(qū)域資源(資金、人脈、渠道、配送)的提供者，依據(jù)這一調(diào)整，開始進(jìn)行匹配這一模式的組織變革，首先洋河將洋河海之藍(lán)單獨打包成立洋河海之藍(lán)品牌運營公司，其次在各省成立藍(lán)色經(jīng)典分公司，分公司下轄各區(qū)域辦事處，各辦事處擁有區(qū)域的直接運營權(quán)，最終形成廠家辦事處與經(jīng)銷商的“1+1”管理模式，在管理架構(gòu)進(jìn)行貼近一線權(quán)利下放的組織變革后，洋河在區(qū)域營銷策略上快速進(jìn)行了模式總結(jié)和復(fù)制，從區(qū)域核心終端資源的掌控，到區(qū)域核心消費者的培育拉動，洋河總結(jié)出了標(biāo)準(zhǔn)化的模式和動作，使洋河的基層員工按照統(tǒng)一的模式即可開展區(qū)域開發(fā)工作，系統(tǒng)化的組織運營能力與可復(fù)制的區(qū)域市場操作模塊支撐了洋河海之藍(lán)全國化的擴(kuò)張進(jìn)程-----缺少這兩大系統(tǒng)支撐的白酒企業(yè)即使本省為王都很困難。

三、緊抓行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期的成功

任何一個圖謀行業(yè)霸主或巨頭地位的品牌均需要三個核心戰(zhàn)略要素支撐，一是正確的品牌定位，二是以掌控渠道為核心目的的系統(tǒng)化的組織運營能力，三是行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，三個要素缺一不可。正確的品牌定位和系統(tǒng)化組織運營能力屬于企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略要素，而行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期屬于外在的、不可復(fù)制的戰(zhàn)略要素，任何一個行業(yè)均面臨兩個方面的戰(zhàn)略機(jī)遇期，一是心智資源(品類的、功能的)山頭空白期，二是渠道競爭空白期，處于渠道競爭空白戰(zhàn)略機(jī)遇期，突出的就是企業(yè)的渠道經(jīng)營能力，只需在這個一個環(huán)節(jié)突破即可獲得階段性的成功，小糊涂仙的終端攔截、口子窖的“盤中盤”均是如此。

改革開放30年來，白酒行業(yè)先后經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略機(jī)遇期，一是基于10億內(nèi)需急劇釋放的急缺經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略機(jī)遇期，彼時的大多數(shù)酒企均在那個時代迎來了基于生產(chǎn)能力的第一次高峰;二是始于90年代的心智資源山頭空白期，這一時期五糧液摘取了“濃香第一”、茅臺摘取了“國酒”、汾酒摘取了“清香第一”、紅星摘取了“二鍋頭第一”;三是始于90年代末期的渠道變革期，這一時期依靠著渠道操作，小糊涂仙、口子窖等品牌階段性崛起，以2003年為節(jié)點，彼時的白酒行業(yè)處于心智資源山頭空白期的末期、渠道變革期的中期、白酒黃金十年的初期，洋河海之藍(lán)的橫空出世踏準(zhǔn)了三個時期的交叉點，依靠著正確的品牌定位、基于渠道掌控的系統(tǒng)化組織運營能力變革，在白酒黃金十年取得了輝煌的成績，可以這樣說，行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期是成就洋河海之藍(lán)的核心要素。

現(xiàn)今，各名酒企業(yè)紛紛推出自己的核心大單品，名曰“大單品戰(zhàn)略”，古井的“年份原漿”、宋河的“國字宋河”、杜康的“綿柔三星”等等，然而通過對洋河海之藍(lán)大單品戰(zhàn)略成功的核心要素解析，我們可以得出一個結(jié)論：酒企的大單品戰(zhàn)略并不是推出和確定一款單品重點打造那么簡單，單品戰(zhàn)略成功的根本在于核心戰(zhàn)略要素的支撐，行業(yè)戰(zhàn)略機(jī)遇期決定的是企業(yè)能否在一個寬松的環(huán)境中高速發(fā)展的問題，可遇不可求，而準(zhǔn)確的品牌定位、基于渠道掌控的系統(tǒng)化組織運營能力、可復(fù)制的模塊化區(qū)域市場運作方案就成為單品戰(zhàn)略區(qū)域運作成功的核心支撐，力求單品改變命運的酒企謹(jǐn)記!