進入這一波的行業(yè)調(diào)整期，相比于酒企，數(shù)量更為龐大的酒商受到的沖擊無疑更大。記者認為，除了區(qū)域龍頭酒企的經(jīng)銷商外，其他經(jīng)銷商的生存、發(fā)展狀態(tài)均不理想，轉型成為擺在他們面前的大事。
9月2日，記者對酒業(yè)超商安徽百川的轉型之路做了深度報道，今天，記者通過9月1日，由13家南京實力酒商組建成立的江蘇玖行玖遠貿(mào)易公司(以下簡稱玖行玖遠)的案例，來探索酒商聯(lián)合發(fā)展之路，希望對廣大酒商有所啟示。
解析玖行玖遠合作模式
9月1日，玖行玖遠在江蘇1000多名酒商的關注下成立。這家由南京13家酒商共同投資組建而成的股份制企業(yè)的目標是：做強做好南京區(qū)域市場、覆蓋江蘇省內(nèi)市場、涉足全國市場的戰(zhàn)略目標，并與各大電商平臺、業(yè)外資本、品牌廠家、行業(yè)同仁、終端客戶等各業(yè)態(tài)各類型單位溝通交流，達成抱團取暖、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作關系。
在深入采訪中，記者了解到，這13家酒商在南京市場均擁有一定的資源，其代理的品牌涵蓋了蘇酒、迎駕、勁酒等，在終端方面，平均每家掌控有800家左右，合計年銷售額在18億元左右。
“玖行玖遠是一家全新的公司，組建全新團隊進行運營。為了不和股東產(chǎn)生利益上的矛盾，我們所運營的產(chǎn)品也是股東所沒有的。不過，13家股東的終端資源均為新公司所用。玖行玖遠所代理的產(chǎn)品在沒有找到分銷商之前，可以由13家公司所掌控的終端進行直采，一旦找到當?shù)胤咒N商，終端就只能在分銷商處進貨，以此來確保公平性。總體來看，對于玖行玖遠所代理的產(chǎn)品，我們采用新公司專注運營，13家公司輔助運營的方式進行。而新公司在運營方面，完全采用廠家思維，將做好推廣、營銷等各方面工作，分銷商負責配送。”玖行玖遠相關負責人就其運營方式向記者進行了詳細介紹。“這是我們研究了全國很多酒商聯(lián)合體所作出的運營方案。”
酒商聯(lián)合進入第三階段
正如該負責人所說，酒商聯(lián)合在今日的酒圈中并不罕見，記者在2007年即開始關注這一現(xiàn)象。在當時，同樣是酒類消費前沿市場的江蘇，也出現(xiàn)了第一輪的酒商大聯(lián)合。
“酒商聯(lián)合從目前來講，走過了三個階段。第一個階段在2006年左右開始興起，也是由眾多酒商聯(lián)合起來，當年最核心的目的是形成資金聚合效應，以獲得和廠家談判時的最大議價權�？畲蛄�，貨到后，往往就分到了各個酒商公司里進行分別銷售。
隨后，隨著社會開放度的加強，各地酒商聯(lián)盟開始形成，這是酒商聯(lián)合的第二階段，這個階段從目前來看，更強調(diào)信息溝通，人際交往與單一合作層面，這個階段的聯(lián)盟顯得更為松散。
在目前的新形勢下，酒商再度聯(lián)合更大的意義則在于，渠道共享，抱團取暖。所以，往往開始組建新的公司，進行獨立運營，這樣一來，股東們擁有了新的增長點，在行業(yè)調(diào)整期或許抗風險能力更強。”有行業(yè)人士分析道。
酒商聯(lián)合的3點啟示
從2006年開始算起，中國酒商聯(lián)合之路大致快要走到第十個年頭，一路走來，能夠稱得上成功者寥寥無幾。走著走著就散了，是最多的寫照。不過，在其聚散離合之中，也能夠給予我們一定的啟示。
啟示一：經(jīng)營和投資權分離
成都某酒類商貿(mào)公司，2007年聯(lián)合二級市場21位區(qū)域龍頭酒商組建而成，到今天，股東人數(shù)減少到17位。“從業(yè)績上來看，我們只能算是穩(wěn)定發(fā)展，不過，我們的聯(lián)合體已經(jīng)進入了穩(wěn)定期。”其負責人接受記者采訪時表示。而在他看來，其核心就是經(jīng)營權和投資權予以了堅決分離。和玖行玖遠一樣，這家公司也是成立的全新公司進行獨立運營。“我們和股東協(xié)商好，每年較少比例進行分紅，剩下的用于公司的獨立經(jīng)營費用。”不過，該公司負責人也坦言，之所以目前發(fā)展穩(wěn)定，源于公司經(jīng)歷了行業(yè)黃金期，股東們的投資早已收回，在目前形勢下，也就這樣走下去了。
在玖行玖遠負責人看來，如果不成立全新公司，不使經(jīng)營權和投資權分離，將可能造成費用報銷混亂、搶地盤以及沖貨等問題。
啟示二：確保利益鏈的穩(wěn)定
在成都商貿(mào)企業(yè)負責人看來，酒商聯(lián)合要想長久，就必須確保利益鏈的穩(wěn)定，而這一點最可靠的是用具有共性的好的產(chǎn)品作為載體。“利益鏈說白了就是企業(yè)效益，效益好不好與黏性好不好直接成正比，這個利益鏈的穩(wěn)定來自于產(chǎn)品，也來自于感情，不過核心還是產(chǎn)品。只有好的產(chǎn)品，才會引發(fā)聯(lián)合體主動發(fā)力進行銷售，不好的產(chǎn)品往往就是意思性的擺上終端，久而久之，也就無人問津了。”
玖行玖遠同樣意識到了這個問題。所以，有了自己的三年規(guī)劃。據(jù)了解，公司將于近期開展第二輪酒類企業(yè)投資入股玖行玖遠相關洽談事宜，并涉足電商渠道平臺，做好互聯(lián)網(wǎng)+酒的經(jīng)營模式。2016年將打造出一款核心酒類大單品、并擇機在江蘇省內(nèi)各地級市設立獨立法人機制的二級公司、同時實施多品牌多品項整合運營戰(zhàn)略。2017年爭取引入大型財團戰(zhàn)略投資玖行玖遠，為實現(xiàn)江蘇玖行玖遠貿(mào)易公司2018年在新三板上市的目標奠定基礎。對于這些目標，相關人士也表示，雖然是三年，但是在目標設計節(jié)點上，每年劃分成了4段來予以推進。在記者看來，這樣的細化也是為了讓股東對每一階段的目標達成有所現(xiàn)實期待。
啟示三：解決信任問題
將這一點放在最后，源于這是一個聯(lián)合中最基本的前提，或許酒商會說，信任是建立聯(lián)合的基礎，然而，和婚姻一樣，無數(shù)的分離也是源于“信任”兩字。
“雖然中國是一個禮儀之邦，酒圈人更重義氣，不過，依然不要去想用感情來解決信任問題，在商言商，在發(fā)展中，將可能造成信任危機的地方制度化、協(xié)議化，不同時期，進行不斷的修正，只有這樣，才有可能走得長久。”成都酒商拋出了自己9年經(jīng)驗之談。
在中國，談聯(lián)合，絕對不是一件容易的事情，需要面對和解決的問題還很多。不過，在酒業(yè)向集中化過渡的大趨勢下，任何一種實現(xiàn)的路徑都值得去研究與思考。收購也好、聯(lián)合也罷，完成第一步動作之后的磨合與整合才是真正的難點與核心。
