隨著行業(yè)盤庚期的來臨，不僅酒企，經銷商之間的并購也引起了眾多業(yè)內人士的關注。
“酒商并購，‘簡單的聯(lián)姻’生不出‘共贏的兒子’”，近日酒業(yè)家特約業(yè)內高管對酒類經銷商并購如何趨利避害，達到整合目的進行了探討，相關觀點、方法論分享如下。
買賣雙方的算盤
酒商并購
日前，上海森潘管理咨詢有限公司總經理潘文富從并購方和被并購的經銷商雙方面分析了各自期望值。
買方：控制上下游
1)通過經銷商并購，整合經銷商的下游銷售網絡，將多個城市的經銷商銷售網絡整合成巨大的銷售網絡，提升對下游客戶的掌握權。
2)整合經銷商多年以來積累的社會資源，公司品牌資源和業(yè)務團隊資源，基本上就是成熟的運作體系，可以直接投入運作。
3)對上游廠家將能實現(xiàn)有效的反制，直接提升對話地位。不再簡單的被動接受上游廠家的業(yè)績要求和價格體系了，而是什么都可以談了。
4)還可以自己直接找工作做貼牌或是自建工廠，推出完全屬于自己的產品。
5)當下游被整合在自己手里，那么自己自然可以導入更多的產品，可以面向全球市場進行采購或是定制產品。
6)整合而成的超級經銷商，完全可以建立屬于經銷商自己的公司品牌，實現(xiàn)公司品牌和產品品牌的雙品牌運作，擺脫傳統(tǒng)經銷商只有產品品牌的模式。
7)一旦控制上下游之后，合資經銷商的老板及員工還要不要存在，這已不重要。
賣方：獲得資金、解決麻煩
在經銷商看來，一旦與外部資本合作，自己也是有不少好處的：
1)這么多年下來的經營也太累了，賺的錢大多又投入到繼續(xù)經營中，手上的現(xiàn)金一直不多，現(xiàn)在一整合，就是等于直接變現(xiàn)。
2)當前的市場環(huán)境嚴峻、內部管理混亂、老板也無力扭轉，與其等著生意逐步萎縮，不如趁現(xiàn)在干脆賣掉。
3)上游的資金、優(yōu)勢品牌、管理團隊進入后，對自己的生意也會是個直接的提升。
4)既然上游企業(yè)要在當?shù)夭①徑涗N商，要么我成為他們的合作伙伴(股東)。要么，他們就會并購其他經銷商，形成巨大的新對手。
雙方必要的準備
并購前
潘文富認為經銷商并購之后成功率低主要是因為在并購之前一些問題雙方并沒有弄清楚。例如：
1)并購之后的硬性成本會上升。并購之后諸如稅收、員工社保等需要規(guī)范，且一般需要建立新的辦公室、倉庫新、物流體系開支較大。
2)早期積累的歷史問題是否會對并購之后的業(yè)務造成影響。例如對公司的聲譽、新員工招聘、當前員工穩(wěn)定、新品的成功率、終端陳列及客情、應收賬款等方面都會給新公司運營帶來不少障礙。
3)經營管理體系的導入。在沒有進行深入分析的情況下，大拆大建，直接導入自己所推崇的先進體系，導致新體系和已經形成習慣的老體系之間出現(xiàn)沖突，業(yè)務效率反而下降。
4)派駐團隊的磨合。一些并購方收購動作太快，但卻沒有儲備足夠的派駐干部，那只有降低標準，把一些能力水平較差的員工派遣出去，那么后果可想而知了。
5)問題解決能力。老經銷商之所以想賣公司，肯定是有很多問題的，并且是一直無法解決的，但在許多并購案例里，并購后的新公司并沒有有效解決老公司所帶過來的問題，反而延伸出一些新問題。
買方的5個準備和5個評估
遠景咨詢董事長朱濤認為并購方首先要做好5個準備和5個評估。
一、5個準備
1)戰(zhàn)略。買賣雙方要對彼此的企業(yè)進行戰(zhàn)略匹配，要清楚并購的目的是為了增加市場空間、還是爭取更多的品牌代理權，雙方如果在戰(zhàn)略對接上并未完成，建議暫緩并購;
2)資金實力。尤其是并購方，直接關系成敗。
3)企業(yè)文化理念。雙方意識形態(tài)要爭取高度統(tǒng)一，才有助于共贏。
4)管理模式。并購方是通過哪種方式去管理被并購后的下屬企業(yè)，例如財務管理、戰(zhàn)略管理、營銷管理等，這取決于被并購方擅長的方向，也取決于并購方自身的能力和準備情況;
5)人才。尤其是中高端人才的儲備，要樹立“誰行誰上”的思想準備，要儲備足夠數(shù)量的人才，以便于快速外派到下屬企業(yè)注冊工作;
二、5個評估
1)產品和品牌。并購方要對并購對象手中的產品和品牌進行評估，并購后兩者的區(qū)域和品牌可以互補、具有正向意義才是成功的并購;
2)渠道。作為流通企業(yè)之間的并購，被并購方的渠道質量、渠道覆蓋面和對渠道的掌控力以及是否有自己的渠道等都是需要評估的重要項目;
3)團隊。被并購方現(xiàn)有團隊的作戰(zhàn)能力，核心骨干的市場掌控力歲新團隊的人員構成都至關重要。
4)市場。被并購者的人脈、核心消費者、區(qū)域市場、跨區(qū)域市場等事關未來發(fā)展的市場資源等都需要進行評估，力爭優(yōu)勢互補;
而九度智力集團董事長馬斐則認為在并購發(fā)起之前雙方要充分考慮彼此的價值觀是否能夠吻合。
三、基于此，買方首先要考慮4個因素：
1)并購帶來的好處，包括品牌、網絡、渠道、資金等是否能夠真的有所幫助。
2)考慮是戰(zhàn)略布局需要還是自身發(fā)展補充短板。
3)購買方的長期盈利能力對未來大盤的貢獻。
4)不利因素，分手了怎么辦!
賣方的3個考慮3個問題
同時，朱濤認為被并購方也需要思考的3個問題：
1)作為賣方，被并購方一定要了解并購方的市場理念能否與自己溫和，或者通過磨合自己是否能夠融入并購方的企業(yè)理念;
2)被并購方要評估并購方的行業(yè)經驗和行業(yè)理解能力，酒類流通領域的并購建議行業(yè)內并購，跨行業(yè)整合適應期長，且存在不兼容風險;
3)作為賣方，一定還要考慮并購方是否比我更強，并購之后對自己能否有所幫助。
馬斐認為賣方還應有3個考慮：
1)自己為何要賣，發(fā)展中出現(xiàn)了什么問題是自己無法解決的。
2)如果合作失敗怎么辦?是不是還有原來的市場基礎。
3)當然也要考慮利益的問題，價格或者股份是不是合理。
4個融合3個建議并購后
此外，朱濤提出了4個注意點來避免并購后合而未整問題。
1)理念上的融合。包括雙方在市場營銷、企業(yè)文化、經營理念等方面的融合，被整合方要快速融入整合方，兩者形成一套新的有機體系;
2)管理體系上的融合。這一點上要求并購方擁有一套更強大、更高級的管理體系，融合的過程要有計劃、分步驟實施，給彼此一些消化、磨合的時間;
3)團隊上的融合。新團隊成員要注意同老團隊成員搞好關系，老成員也要幫助新同事，雙方形成協(xié)作、互補關系。新團隊里以前的老骨干很重要，因為在流通領域，很多終端都認客情關系，這個不能忽視。
4)商業(yè)資源上的融合。整合完成后，新成立的公司一定要在品牌、產品、渠道、物流等商業(yè)資源上進行融合。因為跨品類、跨區(qū)域的整合，如果商業(yè)資源無法融合，必將阻礙新公司的整體發(fā)展。
江蘇朗斐納斯酒業(yè)有限公司董事長陳向東認為，未來5年酒商并購以后團隊的融合才是最核心的問題。對此他提出了以下3方面的建議：
1)產品聯(lián)合是基礎。由于有采購數(shù)量的優(yōu)勢就可以獲得更低的采購成本和更高的利潤空間，區(qū)域市場的一批經銷商可以聯(lián)合起來向廠家進行產品采購。
2)渠道是較高層面的手段。即一個或多個區(qū)域市場的經銷商的聯(lián)合可以增強對渠道的控制力和廠家的話語權。
3)品牌和組織是高層次的聯(lián)合。產品、品牌、資本融合的組織聯(lián)合行為是由多個區(qū)域的大批經銷企業(yè)在具備行業(yè)公信力的發(fā)起人的帶領下，組建眾籌公司，在一線名牌廠家定制或直接生產品牌產品，甚至是達到運營全國市場的目的。
智邦達營銷咨詢機構董事長張健認為隨著渠道扁平化趨勢，而因為酒類電商并購所發(fā)起的資源整合最難和最有價值的部分則是在信息流、服務流和物流上達到有效聯(lián)結和推動，以實現(xiàn)降成本、提效率的目的。
1)信息流。例如1919收購“購酒網”，某種程度拓展了信息流。信息流量的端口，電商平臺是一方面，線下實體店過去長期經營沉淀的信息流也值得挖掘。
2)服務流。過去消費者購買白酒是沒有體驗的，流通商不僅需要給線下實體店輸出模式、輸出多元化產品，更要輸出實體店日常經營和消費創(chuàng)新體驗的理念和方法，實體店轉型要從體驗著手。
3)物流。線下實體店網絡建立之后，社區(qū)O2O是一個方向，實體店需要承載物流服務的職能，這有助于他們與身邊的客戶建立粘性。
