2015酒商“加減乘除”4大贏利點

2015已經(jīng)過去20天了，酒商朋友們不妨在嘈雜的應(yīng)酬之后，靜下心來想想“2015年應(yīng)該如何盈利”。

今天酒說為您送上“加、減、乘、除”的秘訣，全面呈現(xiàn)酒商在2015年的贏利點!

增“加”贏利點

一、新品類，新增長

經(jīng)銷商在面對縮減的市場需求和增加的競爭壓力時，單一的產(chǎn)品品類不足以滿足渠道的需求，很難維護(hù)渠道穩(wěn)定。要激活渠道活力需要經(jīng)銷商打開思路，將一切有利于對渠道的滿足和維護(hù)的產(chǎn)品品類納入自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之中，比如葡萄酒、飲料、乳制品、食品、奶粉、食用油等，當(dāng)然還有2014年人氣爆棚的預(yù)調(diào)酒、保健酒。“存在即合理”，他們之所以火爆，還是因為有需求，借助新品類為載體廣聚渠道資源和消費者人脈。

案例：南京的朱總是一款中低端白酒的總代理，進(jìn)行全渠道運作，他經(jīng)過測算發(fā)現(xiàn)商超渠道的盈利率在其所有渠道中是最高的，于是他更加積極地尋找增強與商超渠道粘性的方法，為此，他代理了一個品牌的奶粉，給各大商超渠道供貨，以此來鞏固與該渠道的合作關(guān)系。

二、擴展銷售區(qū)域

兩年的深度調(diào)整導(dǎo)致經(jīng)銷商在其所在的經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)已經(jīng)達(dá)到了銷售飽和，除了通過增加新品類滿足的需求，還可以擴展銷售區(qū)域，輻射更多的終端網(wǎng)點和消費者。經(jīng)銷商的基礎(chǔ)不同，擁有的資源不同，那么進(jìn)行區(qū)域擴展的方式也就不同。筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商擴展銷售區(qū)域一般有三種類型：第一，市區(qū)經(jīng)銷商向周邊縣郊市場擴展，主要通過規(guī)模較大的二批商進(jìn)行分銷，當(dāng)然，要是能獲得廠家的支持，最好進(jìn)行直銷。如果沒有廠家牽頭在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場執(zhí)行直銷模式，那么由經(jīng)銷商主導(dǎo)會出現(xiàn)諸多問題，比如經(jīng)營成本太高，又比如二批商會制造障礙，因為直銷模式會繞過二批商直接與終端發(fā)生交易，那么這可能與他們產(chǎn)生競爭，二批商在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的影響力很大，所以他們給予的障礙會給經(jīng)銷商造成較大的損失，如果由廠家主導(dǎo)，則會緩解這些問題。第二，縣級經(jīng)銷商進(jìn)入市區(qū)，一般來說，縣級經(jīng)銷商如果在當(dāng)?shù)刈龅谋容^好，與廠家的合作也比較愉快，那么就可以申請廠家將市區(qū)的代理權(quán)也交給他，當(dāng)然，經(jīng)銷商需要在市區(qū)組建一個新的團(tuán)隊。第三，經(jīng)銷商可以與不同區(qū)域的經(jīng)銷商結(jié)成聯(lián)盟，在聯(lián)盟體之間進(jìn)行分銷。

案例：河北保定市區(qū)的盧總將2015年公司的戰(zhàn)略定為：市區(qū)直銷+鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷。通過在市區(qū)直銷保證銷售額不下降，即使成本高一點，也要保住市場占有率。同時借助二批商的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷，逐漸滲入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。要讓二批商欣然接受，經(jīng)銷商需要“投其所好”。盧總經(jīng)過調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批商比較喜歡三種產(chǎn)品：第一，市區(qū)比較暢銷的中低端產(chǎn)品;第二，知名酒廠的開發(fā)產(chǎn)品，價格不透明，利潤可觀;第三，包裝精美的葡萄酒禮盒。于是，盧總就通過供給二批商這些產(chǎn)品拉近客情關(guān)系，讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批商成為其分銷渠道，從而擴展了銷售區(qū)域。

三、多個渠道，多個盈利點

有消費者的地方就有渠道，渠道的作用就是將產(chǎn)品傳遞給消費者，其本質(zhì)屬性還是傳遞產(chǎn)品的一種路徑。隨著消費偏好的改變和消費需求的多元化，渠道多元化是不可避免的趨勢。但越是多元化，越需要對渠道進(jìn)行梳理和歸類，經(jīng)銷商要明白每一種渠道的特點，依此才能對渠道作出合理的投入與規(guī)劃。渠道可以劃分成銷量渠道、推廣渠道和形象渠道。銷量渠道是以煙酒店、二批商等傳統(tǒng)的流通渠道組成，以產(chǎn)品走量為主，營造消費氛圍;推廣渠道以直接接觸終端消費者，進(jìn)行產(chǎn)品品鑒和傳播，比如酒店、團(tuán)購和宴席，利潤空間較高;形象渠道則是不求銷量，只為讓消費者“混個眼熟”，比如將產(chǎn)品陳列到婚紗影樓等主銷場所以外的地方。只有做好渠道搭配，才能實現(xiàn)量利齊升。

案例：安徽蚌埠的錢總堅持全渠道運作，在他看來，產(chǎn)品在一個市場上的銷售存在著“越知名越動銷，越無聲越滯銷”的現(xiàn)象。他用做宴席渠道的經(jīng)驗解釋了渠道之間的配合會產(chǎn)生巨大的收益。他指出，用一個新產(chǎn)品直接去做宴席市場，成功率非常低，因為宴席市場對酒的要求是“市面上常見”、“人們都知道”、“價格合理”，新產(chǎn)品無法滿足人們的要求，那么推廣起來就非常費力。如果將流通渠道和宴席渠道配合起來，通過在流通渠道的鋪貨和促銷進(jìn)行消費氛圍的營造，當(dāng)產(chǎn)品在消費者中擁有一定的知名度和認(rèn)可度后再去開辟宴席市場，難度就會大大降低。而且宴席渠道是產(chǎn)品傳播極為有效的途徑，且能進(jìn)一步推動產(chǎn)品消費者中的美譽度。

四、增加經(jīng)營業(yè)態(tài)

經(jīng)銷商屬于批發(fā)商，產(chǎn)品都是一車一車往外送的，除了團(tuán)購單位，幾乎不直接面對零售消費者。其實，經(jīng)銷商可以開一個煙酒店來分?jǐn)偝杀�，提高利潤率。首先，�?dāng)前開一家煙酒店的成本其實并不高，收拾好房屋和門牌之后，自然會有業(yè)務(wù)找門來鋪貨，而且很多貨都是賣完再結(jié)賬，不用占用太多資金。此外，還會有很多業(yè)務(wù)給煙酒店做貨架、做陳列，節(jié)省了煙酒店的成本。其次，經(jīng)銷商零售自己的代理產(chǎn)品，其利潤空間是很大的。再次，經(jīng)銷商開個煙酒店還可以隨時掌握競品在市場上動作。最后，經(jīng)銷商可以通過煙酒店進(jìn)行消費者數(shù)據(jù)收集，并與消費者進(jìn)行互動，挖掘和培養(yǎng)代理品牌的忠實消費者�？梢�，經(jīng)銷商開煙酒店的優(yōu)勢和收益還是很大的。但值得注意的是，煙酒店的選址要謹(jǐn)慎，客流量大才能帶來高成交率，一般社區(qū)附近、中檔餐飲店附近的位置比較理想。

案例：河南南陽高總的商貿(mào)公司在一個新修建的社區(qū)附近，樓上是辦公室，留下是倉庫。隨著社區(qū)入駐居民的增加，周圍飯店的數(shù)量也在增加，經(jīng)常有人推門進(jìn)來買酒。高總經(jīng)過調(diào)研后了解，公司附近有著穩(wěn)定的消費客源，于是，高總干脆將一樓改成了煙酒店，在代理的多個品牌的基礎(chǔ)上又豐富了市面上熱銷的產(chǎn)品，一年下來，增加了二十幾萬的收入。

“減”少經(jīng)營成本

節(jié)流就是縮減經(jīng)營成本，筆者總結(jié)大致有這么幾類：

一、精簡代理品牌

酒商朋友們不妨靜下心來算一算代理一個品牌需要占用您多少資金?暢銷的產(chǎn)品資金周轉(zhuǎn)快還好一點，一些非暢銷產(chǎn)品占壓著貨款，還占用著倉庫，這資金利息、倉庫租金都是成本!該精簡的就是得精簡，哪怕清理了庫存騰出資金追加到暢銷產(chǎn)品中，最起碼也能保證不虧損。此外，“擠壓式”增長是酒業(yè)的常態(tài)，在同一個市場上，相同價位的產(chǎn)品1~2個就夠了，否則會造成“內(nèi)訌”，既不利于核心品牌的競爭力，也不利于業(yè)務(wù)團(tuán)隊之間的凝聚。

案例：山東萊州的張總代理了地產(chǎn)酒、瀘州老窖系列、郎酒系列等多個品牌。隨著行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，他漸漸感受到了品牌之間的沖突以及產(chǎn)品不動銷給公司帶來的負(fù)擔(dān)，他認(rèn)為到了必須砍掉一些品牌的時候了。張總最終保留了兩個品牌的代理權(quán)，終結(jié)了與其他五個廠家的合作。之后，張總開始解決庫存問題，同時對保留品牌進(jìn)行規(guī)劃。對于庫存，張總表示“既然要甩庫存，那就不要在奢望賺錢。處理庫存我采用兩種方式，如果庫存比較大，那就根據(jù)分銷商接受的價格二次定價，將庫存分銷下去。如果庫存不大，可以將這些庫存產(chǎn)品當(dāng)成促銷品輔助主銷產(chǎn)品的銷售。”對保留品牌的規(guī)劃，張總采用了品牌事業(yè)部制度，就是將原有的業(yè)務(wù)團(tuán)隊重新編制，為每個品牌配備一支獨立的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，從而充分挖掘每一個品牌的潛在市場，最終獲得銷量，實現(xiàn)盈利。

二、簡化對業(yè)務(wù)員的考核標(biāo)準(zhǔn)

做銷售，狀態(tài)、氣勢、心里暗示很重要，一個業(yè)務(wù)員喜氣洋洋地去見客戶，跟他愁眉苦臉地去，會有完全不同的兩個效果。業(yè)務(wù)員的情緒事關(guān)銷售業(yè)績，所以經(jīng)銷商老板們要特別重視。其實，讓業(yè)務(wù)員“喜氣洋洋”最有效的辦法就是讓每月都能達(dá)到預(yù)期收入，所以，經(jīng)銷商越是在酒市困難的時候，越要簡化對業(yè)務(wù)員的考核標(biāo)準(zhǔn)。“出貨”和“客戶拜訪量”是考核業(yè)務(wù)員最重要的兩個指標(biāo)，只要業(yè)務(wù)員的出貨量和客戶拜訪量都能合格，那么老板就要吝嗇給予獎金，將公司80%的獎金獎勵給20%的人，才能起到更好的激勵效果。

三、管理二批商

“送貨不要錢，還要給別人搬到指定地方”;“逢年過節(jié)、二批商紅白事隨叫隨到”;“最難受的是二批商竄竄貨，不僅影響收益，還擾亂自己辛辛苦苦做的市場”……與信譽不好的二批商合作無疑給經(jīng)銷商的物質(zhì)和心理上增加了成本。所以，學(xué)會管理二批商，能讓公司節(jié)流不少。不同的二批商老板需要不同的管理方法，有的人吃軟，有的人吃硬，但經(jīng)銷商要想讓二批商“服服帖帖”，關(guān)鍵在于如何讓其賺錢。兩個方法：第一，二批商多是喜歡賺快錢，長期尋找一些小眾產(chǎn)品，賺取高利潤，經(jīng)銷商不妨供應(yīng)一些與自己代理產(chǎn)品價位不沖突的小眾產(chǎn)品，強化合作。第二，對于一些經(jīng)營規(guī)范、渠道健全的二批商，經(jīng)銷商可以與他們建立經(jīng)營聯(lián)盟，聯(lián)合開發(fā)一款高利潤產(chǎn)品，鞏固與分銷商的關(guān)系�？傊�，要有意識主動向二批商展示自己的人脈與資源，讓他們覺得跟著自己能賺錢。

整合資源，“乘”出效益

一、重視相關(guān)多元化

經(jīng)歷了2013年調(diào)整，2014年的深度調(diào)整，2015年依然留在行業(yè)中的經(jīng)銷商，是對這個行業(yè)充滿感情，充滿信心的。酒是他們生活和工作重要的一部分，他們中的很多人選擇以酒為主業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化發(fā)展。

案例：江蘇南通的吳總經(jīng)營著兩個名酒專賣店，其中一個專賣店中設(shè)有一個小型會所，生意一直非常紅火。限制“三公”消費之后，名酒的消費需求明顯減少，吳總的生意也明顯受到影響。對此，吳總也在積極尋找應(yīng)對之策，他的調(diào)整思路便是相關(guān)多元化發(fā)展。他將兩個名酒專賣店中位于商業(yè)區(qū)中那個店擴大營業(yè)面積，并引入各地的特產(chǎn)，將其打造成一個集名酒和特產(chǎn)于一體的禮品城。而將另一個區(qū)位優(yōu)勢不明顯卻設(shè)有小型會所的名酒專賣店打造成一個專業(yè)的私人會所。禮品城和私人會所，聽起來沒有什么關(guān)系的兩個業(yè)態(tài)，在吳總看來卻有著十分緊密的聯(lián)系，這是建立在名酒基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化發(fā)展策略。吳總說，禮品城和私人會所都是名酒消費的主要場合，而且這兩種業(yè)態(tài)具有高度一致的目標(biāo)消費者人群，二者可以資源共享，互相推動。

二、玩轉(zhuǎn)“置換”，積極推進(jìn)跨界合作

找到有需求的消費者，酒就不再難買。酒商要想實現(xiàn)銷售收入和利潤的提升，就得積極擴大客戶群，于是，“跨界合作”成為酒商快速擴大客戶群體的有效辦法。酒店、銀行、汽車銷售4S店、加油站、商會等與酒有著相同消費群體的單位都是酒商可以跨界合作的對象。酒商推進(jìn)“跨界合作”需要應(yīng)用“置換”的思想，舉個例子，酒商可以拿酒與汽車銷售4S店置換車(根據(jù)情況談判，或全部支付酒，或一部分酒一部分現(xiàn)金)，然后用汽車作為酒商促銷的產(chǎn)品，激勵客戶多買酒。如此一來，實現(xiàn)了“促銷”、“4S店成為酒商客戶”、“酒水品牌得到宣傳”以及“節(jié)省成本”等多個方面的收益，最終提升了品牌影響力，提升了酒商的盈利率。

提升人均貢獻(xiàn)率，“除”去繁雜

顧名思義，人均貢獻(xiàn)率就是團(tuán)隊中每一個員工為公司貢獻(xiàn)的銷售收入。自從進(jìn)入行業(yè)調(diào)整期以來，銷售收入的減少讓很多經(jīng)銷商有精簡人員，壓縮開支的想法。經(jīng)銷商“盈利”目標(biāo)的踐行者就是他的團(tuán)隊，在團(tuán)隊管理的問題上，不能斷言是人數(shù)越多越好，還是越少越好，因為團(tuán)隊的容量有一個最佳狀態(tài)，這個最佳人數(shù)的數(shù)量受到團(tuán)隊內(nèi)人員的性格，他們之間的配合以及諸多外部因素的影響，所以筆者建議經(jīng)銷商對于團(tuán)隊的管理不要糾結(jié)于團(tuán)隊規(guī)模和員工數(shù)量，而應(yīng)該將“人均貢獻(xiàn)率”納入考量范圍，以此作為衡量團(tuán)隊效率的重要因素。

案例：鄭州的韓總采用了一種新的團(tuán)隊管理方式，打破了原來業(yè)務(wù)員獨立跑市場，各自負(fù)責(zé)一個區(qū)域的模式，而是將員工進(jìn)行分組，將團(tuán)隊中12名員工分成三個小組，每組四人，同時把經(jīng)營的市場范圍也相應(yīng)地劃分為三個區(qū)域，每個小組中的四個人員共同負(fù)責(zé)這個區(qū)域，三個月的時間進(jìn)行考核，人均貢獻(xiàn)率最低的小組中的四個成員面臨被開除的危險，然后結(jié)合員工個人業(yè)績進(jìn)行評估，最終淘汰一名員工。這種分組競爭制度一方面調(diào)動的是一個小組的積極性，4個人朝著同一個方向努要比一個人努力的效率更高，效果更好。另一方面，這個方法將“人均貢獻(xiàn)率”納入了考核范圍，是一種科學(xué)合理的考核依據(jù)。