案例：酒業(yè)寒冬期“非品牌”光瓶酒如何奪得大市場？

白酒行業(yè)進入調(diào)整期以來，不少經(jīng)銷商對自己公司的運營進行了各式各樣的改進。

近日，記者了解到，福建石獅龍王貿(mào)易通過加強光瓶酒在商超渠道的銷售，使公司在行業(yè)調(diào)整期保持了良性的運轉(zhuǎn)并且得到了進一步的發(fā)展。“目前，低端光瓶酒在商超渠道的銷售，已經(jīng)是我們公司的主要利潤來源。”福建石獅龍王貿(mào)易董事長王新欣如此說道。

光瓶酒有大市場

同其他沿海省份一樣，福建上至省會福州、特區(qū)廈門，下至各地級市和縣城，都有著數(shù)量龐大的民工。而當(dāng)這些在外打工的民工要消費白酒時，最常見的選擇就是在終端自選價格便宜的光瓶酒。

“在我們這里，‘民工消費’光瓶酒的體量特別大。”王新欣說。他告訴記者，自己進入白酒行業(yè)的“第一桶金”就來源于此。

“大概是2000年左右，我嘗試和一個小酒廠合作，結(jié)果單單這個品牌，我們就賣了大概兩萬多箱。”嘗到甜頭的王新欣很快在這一領(lǐng)域開始運作起來。

隨著時間的推移，他所代理的光瓶酒產(chǎn)品和手中所掌握的商超、便利店終端也越來越多。“那時候，專注于運作商超的經(jīng)銷商并不多，我們公司在這個過程中，逐漸建立了較為強勢的商超渠道資源。”王新欣說。

到了2010年，龍王貿(mào)易已經(jīng)成為超過300款低端光瓶酒產(chǎn)品在福建省的總代理，并在全省擁有幾千家商超終端網(wǎng)點。

但在白酒“黃金十年”最“瘋狂”的那段歲月里，王新欣放松了對光瓶酒的經(jīng)營。“當(dāng)時，公司將運營重點放在了有著高利潤的中高端產(chǎn)品上，我把光瓶酒這一塊的運營分區(qū)域打包給了原先負責(zé)的經(jīng)理單干。業(yè)務(wù)雖然還在繼續(xù)進行，但相對來說就比較散了，既沒有系統(tǒng)，也沒有真正用心發(fā)力去做。事實上，當(dāng)時的同行們都爭著去做團購，去做宴席，商超渠道的競爭遠不如現(xiàn)在這么激烈。”談到這里，王新欣不無遺憾地說道。

商超賣光瓶

時間進入2013年，隨著行業(yè)大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，中高端動銷不力，大眾產(chǎn)品渠道營銷成本提高而利潤降低，王新欣又將目光重新轉(zhuǎn)到了一直在商超渠道穩(wěn)定走量的光瓶酒身上。“公司又啟動了這一板塊的業(yè)務(wù)，重新組建團隊，將原本‘下放’的工作收回并對原有體系做了系統(tǒng)的梳理。”王新欣說。

現(xiàn)在，針對商超光瓶酒的銷售，龍王貿(mào)易在福建共設(shè)立了15個辦事處，每個辦事處都有7到8個業(yè)務(wù)員和一個倉庫。公司與各個終端超市簽訂年度費用合同，將自己的光瓶酒產(chǎn)品統(tǒng)一打包供貨。

王新欣表示：“相對于那些代理品牌少，用單個條碼進入的商家，我們的價格會更便宜一些。當(dāng)然，這和我們運作的低端產(chǎn)品也是有關(guān)系的。一方面，超市對這樣的產(chǎn)品確實是有需求的，而實際上代理商愿意‘放下身段’來做這類型產(chǎn)品的也并不多;此外，和超市談合作的時候，我們也會談到低端產(chǎn)品利潤空間不允許有過高的成本，以此來議價。”

據(jù)王新欣介紹，這些產(chǎn)品供入終端之后，無論店家抑或是業(yè)務(wù)員，都不用專門去做直接針對消費者的推廣營銷工作。

“這些產(chǎn)品對我們的目標(biāo)消費群體而言是剛需。反正柜臺上幾乎都是我們的產(chǎn)品，消費者無論怎么挑都有極大的幾率挑中。”王新欣告訴記者，業(yè)務(wù)員主要的工作是拜訪各終端，“控制柜臺”，進行排貨，使龍王貿(mào)易的產(chǎn)品能出現(xiàn)在最顯眼的地方。同時，業(yè)務(wù)員也負有及時掌握動銷信息責(zé)任，以此來方便補貨。

據(jù)了解，這些業(yè)務(wù)員的工作內(nèi)容都被嚴格規(guī)定到位，必須每天拜訪固定的客戶。正常的情況下，一個業(yè)務(wù)員一天可走訪25個終端。“根據(jù)經(jīng)驗，如果超過這個數(shù)字，則會影響業(yè)務(wù)員的工作效率。”王新欣說。

這些年來在商超渠道所打下的良好基礎(chǔ)，使龍王貿(mào)易可以在已開發(fā)的終端網(wǎng)點做到超過70%的光瓶酒都由自己所供。“這樣一來，我們在每個終端都能擁有較大的銷量，良好的動銷也使得彼此間的合作更為良性。”

專做“非品牌”

王新欣表示，公司在選擇代理光瓶酒時，對有一定品牌知名度、在普遍意義上具有消費者號召力的產(chǎn)品并不感冒。一般而言，龍王貿(mào)易所青睞的是由那些名不見經(jīng)傳的小酒廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品。

王新欣告訴記者，“可以這樣說，我們的目標(biāo)消費群體根本就不認品牌。影響他們購買的因素一是好看的包裝，二是接地氣的名字。在這兩方面做得上佳的產(chǎn)品，在動銷數(shù)據(jù)上都有不錯的表現(xiàn)。”

在動銷不愁的前提下，與“非品牌”產(chǎn)品合作對龍王貿(mào)易來說還有著別的長處：

相對于品牌產(chǎn)品，首先，它們有著更大的利潤空間;

其次，經(jīng)銷商擁有更大的市場運作自由度。因為算得上“品牌”的廠家，大多對于商家有著諸多的管理條框，而且較為嚴格，然而由于其品牌的知名度，又很難抑制住竄貨的現(xiàn)象;

最后，在這樣的廠商合作中，龍王貿(mào)易擁有較強的話語權(quán)，很少因為被壓貨而影響資金流。

去年以來，王新欣也對公司所代理的產(chǎn)品進行了“瘦身”�，F(xiàn)在，龍王貿(mào)易原有的300多款光瓶酒已縮減到100款左右。

王新欣表示，自己重新著力于這一板塊的業(yè)務(wù)后發(fā)現(xiàn)，過多的單品造成了資源的浪費和管理的混亂。“這么多產(chǎn)品，沒有哪個終端能夠都消化掉。一個超市的貨架，一般所排單品都在百款以下。以前我們在不同的終端上不同的貨，這給業(yè)務(wù)員的排貨、點貨、補貨都造成了很大的麻煩，有時候還會造成頻繁的缺貨。”鑒于此，王新欣根據(jù)這些年來的銷售數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品進行了淘汰優(yōu)化，砍掉了動銷不暢的單品。

“現(xiàn)在，我們一般把一個終端所供的單品數(shù)量控制在60到80個之間，小型超市或者便利店就再精選到20-30個。”王新欣說。

給學(xué)習(xí)者的忠告

盡管商超渠道的光瓶酒銷售運營工作目前在公司開展順暢，王新欣也對其發(fā)展前景極為樂觀，但他仍指出，這一模式若想復(fù)制，還是有著不小的難度。

“首先，現(xiàn)在要把這么多的品相供進終端是非常困難的。”在王新欣看來，龍王貿(mào)易之所以能在這方面如魚得水，是因為他們在商超渠道的草創(chuàng)階段就打下了一定的基礎(chǔ)，新進者是很難在這一階段開辟出道路的。

他解釋說，一方面，很大部分的渠道資源已被先行者所占據(jù)，很難撬動;另一方面，即使老的終端和原有合作商出現(xiàn)問題，或有新的終端可以開發(fā)，當(dāng)下也非常難以聘用到真正具有開拓性戰(zhàn)斗力的基層業(yè)務(wù)人員。“你必須挨家挨戶、鍥而不舍地去談。但不管是當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境，還是應(yīng)聘者的心性，這一類型的業(yè)務(wù)員已經(jīng)很難培養(yǎng)了。”

“另外，這一運作模式還需要有量做支撐，缺少體量的話，無論是上游的廠家還是下游的超市都是不愿意和你合作的。此外，繁多的品相也會對整個營銷過程的管理提出較高的要求，而賬期的存在，則會給資金流帶來較大的壓力和風(fēng)險。”王新欣如此說道。