B企業(yè)3天內就組織了50名業(yè)務員(加上10輛送貨車)，各自分組奔向根據提前制定的目標終端，搶占了市場終端，和店內陳列空間，短時間內實現(xiàn)鋪貨率最大化，避免后期與強勢品牌線路消耗戰(zhàn)的泥潭。在短時間內獲得陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或者線路拉鋸戰(zhàn)中苦不堪言。
因此終端維護是否到位關系短期的機會能否轉化長期的競爭優(yōu)勢和防守陣地。B企業(yè)實施推進精細化終端拜訪，理貨、POP陳列、庫存管理、促銷執(zhí)行、客情推進等，通過一系列的手段將對手趕出貨架，讓競品難以落地生根。
主動尋找機會策反競品大戶
尋找縫隙不常有，所以小品牌還是需要通過主動進攻尋求至高點，策反強敵分銷網絡。利用大品牌產品價格透明造成渠道利潤微薄(特別是進入市場時間較長)，進而導致分銷商猶豫徘徊，通過本埠地理和資源優(yōu)勢策反競品分銷商，是對手的大戶終端轉化為自身的堡壘陣地。
對于有易幟意向的分銷商，承諾簽訂協(xié)議，在終端服務、價格維護、促銷執(zhí)行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利潤。B企業(yè)采取“打+拉”結合的方式，先快速覆蓋和控制分銷商的終端網絡，然后業(yè)務員一個一個拿下，邊打邊談，迫使該目標分銷商加入本方陣營，使得對手出現(xiàn)局部“斷檔”。
建立廠家與終端的捆綁聯(lián)盟
B企業(yè)根據攻防結合的思路，精準聚焦大眾消費檔位：30～50元，利用企業(yè)地理優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，深化和捆綁核心流通終端和大眾餐飲場所，建立廠家和終端的“合伙經營制度”。
消費阻擊、渠道阻擊絕不是一招制敵，是精細管理和快速反應的組合手段，需要根據時間和階段制定多樣化的執(zhí)行方案，同時兩者也是緊密結合的，消費端和渠道端的相輔相成，才能有效形成防守陣地。最切記的就是防守態(tài)勢下的被動防御機制，雖然可以階段跟隨，但是最后會陷入對手的競爭模式和市場“套路”里面。
價位阻擊
以“穩(wěn)固大眾+聚焦主流”建立
“一攻一防“產品架構
建立防御態(tài)勢后，這時候我們就需要一支進攻的武器來轉變企業(yè)的市場地位。競爭對手的區(qū)域市場的進攻策略往往是“一步一定”式的滲透策略，先站穩(wěn)主流價格帶，在深入拓展其他價格檔位。
外來品牌的產品明顯不足就是價格帶的不完全覆蓋，作為本地企業(yè)，我們的重點任務就是牢牢抓住大眾的消費價位(30-50元價格帶)、主流價格帶(60-100元)。根據洋河、瀘州的經銷商代理產品分析，目前60-80元、100-120元的價格帶鎖定和競爭激烈，B企業(yè)根據對L市場的調研得出：目前大眾消費價位尚屬于企業(yè)自身，但是主流消費價位市場份額被蠶食較多。
B企業(yè)相繼開發(fā)了經典老窖、傳世老窖升級版——傳世老窖1717，利用新產品，避免B企業(yè)的大眾價位產品收到外來品牌下延產品造成的市場沖擊，穩(wěn)固市場基礎盤量。主流價位開發(fā)升級產品，加入市場競爭，利用新品采取進攻策略，抵擋外來品牌進一步蠶食B企業(yè)的市場份額。
價位策略的實施依托于產品的梳理和開發(fā)，也更依賴與渠道和促銷的貫徹推進，只有渠道、消費者、價位的三位一體推進，才能有序的建立內區(qū)防御機制，B企業(yè)在精細化的指導和搞笑的執(zhí)行過程中，快速有效的建立起市場防御壁壘，穩(wěn)固了大本營市場，2017年元旦訂貨會，終端參與人數達1130家，1540人。累計訂貨金額達到3090萬，比去年同期增長9%。
本文所提出的營銷組合模式，是依據目前B企業(yè)所在市場的競爭態(tài)勢以及考慮企業(yè)盤量下滑的基礎上，建議從根本上建立以攻為守的基本策略，并不一定適合所有企業(yè)，僅供參考。
