品牌企業(yè)如何應(yīng)對新零售帶來的渠道變革？(2)

5.平臺與自營之爭

集市(Marketplace)與自營(Reseller)的根本區(qū)別在于非合約化的剩余控制權(quán)由賣方或平臺主導(dǎo)的相對程度，包括且不限于商品定價權(quán)、營銷、交付、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。

兩種模式在競爭的下半場通常沒有清晰的界限：iTunes作為集市模式并不買斷其販賣的音樂版權(quán)，但卻控制定價等關(guān)鍵零售決策以降低買方認(rèn)知成本。面對競爭時，則可能進(jìn)一步出讓定價權(quán)以交換最惠零售商待遇。

依據(jù)發(fā)達(dá)國家市場的經(jīng)驗，零售巨頭往往以買賣制的自營模式為主，但需要注意的是，沃爾瑪全品類自營的基礎(chǔ)在于其對市場敏銳度高于任何廠商。在渠道效率仍有很大提升空間的背景下，掌握更多消費(fèi)者信息并提前布局云計算的阿里事實上更有資格“自營”。

京東雖掌握定價權(quán)并依靠終端降價在家電等品類中取得暫時領(lǐng)先，但強(qiáng)行降價對平臺毛利和零供關(guān)系都是長期損耗。技術(shù)領(lǐng)域的代差以及天貓間歇性收窄的供方自由度，令京東所謂的“模式優(yōu)勢”僅在少數(shù)標(biāo)品品類有發(fā)揮空間，“零售一哥”之爭從來就沒有懸念。

與“中國電商全球最強(qiáng)”的認(rèn)知相反，消費(fèi)習(xí)慣、基礎(chǔ)設(shè)施的巨大梯度令我國零售行業(yè)整體平均水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。新零售應(yīng)聚焦于舊模式的改造而非“何不食肉糜”式的創(chuàng)新，其主線就是電商巨頭改造線下渠道的種種探索，在此過程中形成少數(shù)寡頭壟斷的終態(tài)格局。而大型制造商在享受市場集中度提升的同時，必然面臨零售商的潛在威脅。

制造商如何應(yīng)對?

我們的客戶以制造商品牌為主，分布于家電、汽車、食品飲料、米面糧油、家居建材等諸多行業(yè)，由于品類發(fā)展階段和渠道滲透率迥異，很難給出具有一致性的零供關(guān)系模板。綜合客戶反饋，品牌制造商面臨的短期問題是：渠道細(xì)分品類迅速更替過程中，制造商如何規(guī)劃渠道布局和產(chǎn)品線?長期問題是：面對零售寡頭壟斷的終態(tài)格局，制造商如何獲取更大的話語權(quán)?

制造商的渠道分布取決于各渠道對產(chǎn)品品類的滲透率、制造商品牌定位，以及渠道利潤等因素。

1.聚焦單一渠道品類

空調(diào)品類中，奧克斯曾長期處于第二集團(tuán)，公司通過聚焦資源于電商及其衍生渠道，借助空調(diào)品類在電商的紅利，迅速成為全市場銷量第三的品牌。

先鋒電器雖然是取暖器品類中的數(shù)一數(shù)二品牌，但因競爭對手美的在蘇寧、國美渠道按全品類談判渠道扣點，疊加國美、蘇寧渠道在先鋒自身占比低的因素，合理的建議同樣是退出蘇寧、國美渠道，投奔電商懷抱。

聚焦單一渠道有助于制造商在渠道紅利期迅速提升銷量，甚至形成市場位序的短暫更替，但僅僅依賴第三方渠道絕非一勞永逸之舉。渠道格局的簡化會進(jìn)一步凸顯心智的作用，以空調(diào)為例，奧克斯曾連續(xù)5年線上銷量遙遙領(lǐng)先，格力僅在2017年開始發(fā)力線上，隨即反超奧克斯成為線上銷售額第一。

2.全渠道布局

老板和方太在連年激戰(zhàn)中逐步建立了完備的線下經(jīng)銷體系，雖然電商占比達(dá)到4成并連年上漲，但龐大的線下分銷體系仍是對抗零售巨頭的重要武器。

全渠道布局面臨的主要問題是產(chǎn)品線規(guī)劃，這方面鞋服企業(yè)的長期經(jīng)驗值得借鑒。由于奧特萊斯渠道的存在，諸如耐克、NB等品牌早已形成專賣店產(chǎn)品線、奧萊產(chǎn)品線的布局，電商成為主流渠道后，自然增加電商產(chǎn)品線。

面對越來越聰明的消費(fèi)者，制造商要做的是真正區(qū)隔渠道產(chǎn)品，而非自作聰明地修改型號。

3.京東與天貓的選擇

多數(shù)制造商反饋對天貓有天然的親近感，源自其渠道模式對線下商業(yè)地產(chǎn)的自然替代，制造商仍保留較大的自由度。但集市與自營模式競爭的下半場，兩者通常沒有清晰的界限，制造商只需考慮兩個平臺對該品類的滲透率和對本品牌的支持力度即可。就現(xiàn)有條件而言，在天貓同時進(jìn)行品牌建設(shè)和銷售，京東作為銷售渠道是符合邏輯的選擇。

對于零供關(guān)系的長期博弈問題，市場規(guī)律對制造商似乎偏悲觀，但也不必束手就擒。

品牌商與零售商間的競合關(guān)系由來已久：美國早在20世紀(jì)30年代就出現(xiàn)過連鎖業(yè)強(qiáng)迫供應(yīng)商接受各種通路費(fèi)的情況;20世紀(jì)50年代到80年代，隨著零售商勢力逐漸增大，開始通過收取通道費(fèi)、推出自有品牌等方式侵占生產(chǎn)商利潤，雙方圍繞終端定價、銷售條件、貨架排面進(jìn)行過長時間冷戰(zhàn)。

20世紀(jì)90年代至今，零供雙方開始更多關(guān)注擴(kuò)大可供分配利益，即使如此，競爭仍是主旋律。例如，1994年寶潔轉(zhuǎn)讓的“白云”衛(wèi)生紙幾經(jīng)周轉(zhuǎn)后成為沃爾瑪自有品牌，沃爾瑪旋即將“白云”擺放在更加醒目的位置，搶下寶潔同類產(chǎn)品的份額。作為報復(fù)，寶潔又開始運(yùn)用以前與沃爾瑪做過的衛(wèi)生紙銷售策略來針對沃爾瑪。

制造商必須時刻小心被零售商自有品牌或其他競爭者取代。但從另一方面看，零供雙方的不斷角力是制造商不斷創(chuàng)新和降低成本的最大動力，有助于品牌從品類中脫穎而出。制造商應(yīng)當(dāng)專注于以下環(huán)節(jié)：

首先，主導(dǎo)品類，或者至少牢牢占據(jù)某一定位。

渠道的相對簡化會進(jìn)一步凸顯心智的作用，市場份額真正反映心智份額，即便在線上渠道，消費(fèi)者的心智貨架同樣有限——很少有人在第二頁之后尋找心儀的產(chǎn)品。

上文空調(diào)案例中，當(dāng)格力把電商作為主銷渠道投入資源發(fā)力后，美的的跟進(jìn)顯得相對猶豫。與格力相似，美的同樣需要協(xié)調(diào)線下龐大的經(jīng)銷體系，美的的猶豫更多緣于自身不是消費(fèi)者心智中空調(diào)品類的第一品牌。

其次，實施多品牌戰(zhàn)略。

在主導(dǎo)單一品類后，制造商唯一應(yīng)該做的是啟用新品牌主導(dǎo)下一個品類，或者收購其他品類的數(shù)一數(shù)二品牌。

由于零供雙方談判的主體是企業(yè)而非品牌，企業(yè)在該渠道的總銷售額是談判最重要的籌碼。仍以寶潔為例，2005年收購吉列被外界解讀為希望通過合并提高與零售商的談判籌碼，彼時寶潔與吉列在沃爾瑪?shù)匿N售總額超過100億美元，這是沃爾瑪也不能等閑視之的數(shù)字。

再次，布局自有渠道，這只針對部分品類。

長期以來，多級分銷體系和自營門店一直是對抗KA的重要法寶。面對多級分銷體系可能被零售巨頭顛覆的趨勢，自營店可能是品牌商最后的陣地。

由于線上流量已被BAT三家壟斷，品牌自營電商難以發(fā)展為主銷渠道，部分品類(如家居)的線下自營門店仍存在生存和創(chuàng)新可能。需要注意的是，即使在零供體系中處于劣勢，制造商也不應(yīng)該在渠道上投入過多資源與零售巨頭對抗，合作收割小品牌才是戰(zhàn)略主線。

總結(jié)

新零售的主線在于對現(xiàn)有落后的渠道模式的改進(jìn)與創(chuàng)新，由電商企業(yè)主導(dǎo)，線下企業(yè)站隊。在可預(yù)見的時間周期內(nèi)，零售寡頭必然進(jìn)一步壯大，這反而可使制造商放下恐慌，專注于自身業(yè)務(wù)。與零售商相比，品牌企業(yè)的最大優(yōu)勢在于對自身品類的長期深刻理解，以及在消費(fèi)者心智中對品類的代表性。專注主營品類、收割競爭對手、探索品類邊界、順勢而為與渠道商展開合作，古老的商業(yè)智慧仍然是在新零售時代制勝的不二法寶。