品牌企業(yè)如何應(yīng)對新零售帶來的渠道變革？

隨著電商對線下渠道的侵蝕，制造商一方面醉心于渠道變革帶來的利潤提升，另一方面擔(dān)心未來零供關(guān)系的不確定性。更有甚者，為新零售十年遠(yuǎn)景苦思冥想、焦慮不已。在新零售背景下，探討零供關(guān)系中制造商的應(yīng)對方式之前，需要先梳理渠道品類的發(fā)展邏輯并預(yù)判未來趨勢。

渠道品類分化的力量

雖然渠道品類天然具備雙邊屬性，集市模式(Marketplace)依靠迷人的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)受眾人追捧，但在買方時代，終端消費者需求是推動品類發(fā)展的核心動力，我們需從消費者需求的角度研究渠道品類分化歷史。

1.“省”是未來很長時間內(nèi)，國內(nèi)渠道發(fā)展的核心動力

阿里前CEO衛(wèi)哲曾提出“多快好省”四個字，囊括了消費者對零售商的幾乎所有需求。四者存在明顯主次，“省”是渠道品類的第一屬性，也是推動品類發(fā)展的原始動力。回顧美國零售業(yè)發(fā)展史，降低渠道成本、提升周轉(zhuǎn)率是品類發(fā)展的絕對主線，尤其是在渠道費用高企的早期年代。

我國高速發(fā)展的零售行業(yè)和多梯級的社會環(huán)境，造就了渠道品類巨大的梯度，類比于美國，相當(dāng)于1910年代的批發(fā)商與2010年代的電子商務(wù)共存，且皆為市場重要組成部分的格局。商業(yè)地產(chǎn)和多級分銷體系作為零售的主流業(yè)態(tài)造成了渠道費用高企。

電商在國內(nèi)超高速發(fā)展的核心動力，是渠道成本遠(yuǎn)低于線下零售;反之，亞馬遜之所以未取得國內(nèi)電商企業(yè)的市場份額，線下巨頭充分壓縮的成本結(jié)構(gòu)是防御的根本。

鑒于國內(nèi)渠道廣泛的高加價率，可以預(yù)見未來很長時間內(nèi)，降低成本、提升效率仍是渠道發(fā)展的核心動力。

2.在國內(nèi)市場，“好”是渠道品類的第二需求，將推動制造商品牌加速形成馬太效應(yīng)

除了“省”以外，“商品多”“購貨方便”“商品品質(zhì)高”是次級需求，任何成功的渠道商都需要在這4條中做出取舍，而主流渠道商通常占據(jù)其中2?3條屬性。

對比歐美、日本等發(fā)達(dá)國家，我國消費整體處于品質(zhì)化消費期，追逐優(yōu)質(zhì)品牌是遠(yuǎn)比理性消費更顯著的趨勢：B2C迅速趕超C2C的背后是消費者對品牌商品的需求和對個體商戶的不信任;優(yōu)衣庫、Gap、MUJI更多以中高檔品牌形象出現(xiàn)而非真正意義上的平價。

可以預(yù)見，未來主流的零售商會以品牌商品作為主線，推動制造商品牌加速形成馬太效應(yīng)，在多數(shù)制造品類中形成Top品牌主導(dǎo)品類的格局。

新零售的發(fā)展趨勢

2016年10月，馬云提出“新零售”概念，振臂高呼既是對潛在盟友的招安吶喊，也是對企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)斗口號。其實早在2014年之前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對線下渠道的收編便已開始。“新零售”絕非品類定義，可以理解為圍繞行業(yè)現(xiàn)狀與消費者需求的一系列變革。

鑒于行業(yè)顯著的“贏家通吃”特性，領(lǐng)導(dǎo)者容易對競爭者形成資本與心智的雙殺，我們更多從電商巨頭的視角，理解渠道品類趨勢及可能的分化路徑。

1.電商的自然增長

盡管無法吸引資本和新聞的目光，品類趨勢的力量卻是堅實而穩(wěn)固的，越來越多的消費者會流向渠道成本洼地。趨勢下常見的雜音包括“增長遇到瓶頸”“流量費用不斷增加”等言論，更多說明引流邊際效應(yīng)遞減，而非渠道成本對比的根本性逆轉(zhuǎn)。

品類的自然增長是電商企業(yè)市值的充分保障、向外收購擴(kuò)張的堅實后盾，未來零售寡頭必然大多來自于現(xiàn)有電商企業(yè)。

2.渠道下沉

渠道下沉的最大動力來自于城鄉(xiāng)二元割裂形成的品類梯度，與一二線市場眼花繚亂的品類創(chuàng)新相比，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍延續(xù)著熟人經(jīng)濟(jì)，并依附于多級經(jīng)銷體系。隨著商業(yè)物流的發(fā)展、信息化的完善、對數(shù)據(jù)的充分應(yīng)用，全市場渠道成本下降的核心將出現(xiàn)在減少中間商環(huán)節(jié)，而非“無人店”這種似是而非的“創(chuàng)新”。

早在2014年，京東幫、村淘等便已開始渠道下沉的步伐，效果大多達(dá)不到預(yù)期。其主因在于心智難以改變：從熟人經(jīng)濟(jì)培養(yǎng)成網(wǎng)購習(xí)慣需耗費高昂的教育成本。

在此環(huán)境下，在高勢能的原點市場(如縣城與富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn))爭奪高勢能的原點人群(如二級代理、縣級夫妻店)是現(xiàn)階段渠道下沉更合理的推進(jìn)步驟。這些自帶流量的縣鄉(xiāng)“網(wǎng)紅”可吸引其固定“粉絲”，從而進(jìn)一步產(chǎn)生口碑效應(yīng)。

電商下沉必將對制造商搭建的多級分銷體系形成劇烈沖擊。大型制造商將會對關(guān)鍵經(jīng)銷商資源與零售商形成爭奪并大概率最終落敗，省代將失去生存空間，制造商的博弈對象將從個體經(jīng)銷商變?yōu)镵A平臺，零供博弈的天平勢必向零售商傾斜。

3.品類延展

受制于物流成本高企和體驗性低等因素，電商在家具家居、生鮮食品等行業(yè)的滲透過程步履蹣跚，與其在家電、3C、化妝品、母嬰、服裝等行業(yè)的高歌猛進(jìn)形成鮮明對比，其中生鮮電商更是被全面證偽。阿里巴巴選擇盒馬鮮生作為新零售的試驗田，攻克生鮮品類堡壘的決心不言自明。

盒馬在通過線上線下下單提升坪效、3公里配送緩解物流壓力，從而達(dá)成單店初步贏利后，完全有理由期待電商企業(yè)對家具、家居等品類的渠道創(chuàng)新。我們很難預(yù)測戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，但不會脫離物流成本改善和增強(qiáng)體驗。

4.效率提升與數(shù)據(jù)變現(xiàn)

通過數(shù)據(jù)和信息提升效率的結(jié)果是，擴(kuò)大零供雙方可分配利潤池，寶潔—沃爾瑪模式已被廣泛推廣至全球，雙方通過系統(tǒng)對接實現(xiàn)物流信息和銷售信息的及時共享，合作逐漸從營銷、物流層面擴(kuò)展到戰(zhàn)略和研發(fā)層面，可分配利潤池的大部分仍被零售商獲取，并最終讓渡于消費者。目前大數(shù)據(jù)的主要用途是精準(zhǔn)營銷，本質(zhì)上也屬于匹配效率提升，從長遠(yuǎn)來看，可分配利潤池同樣大多被零售商收割。

令制造商稍感放心的是，零售商通過數(shù)據(jù)對制造商營銷部門的侵蝕還遠(yuǎn)未來臨，曾經(jīng)火熱的C2B反向定制也僅僅停留在概念階段。某MarTech(營銷技術(shù))公司老總曾透露：“阿里手握各種消費者數(shù)據(jù)，但沒有真正的營銷人才，不知道怎么用。”

零售商有條件地銷售消費者信息，為企業(yè)營銷部門或?qū)�業(yè)營銷公司所用是更可能的發(fā)展方向，畢竟專業(yè)的人做專業(yè)的事，數(shù)據(jù)僅僅是工具。