不知道營(yíng)銷(xiāo)6大要?jiǎng)?wù) 別說(shuō)自己懂營(yíng)銷(xiāo)

企業(yè)究竟應(yīng)該如何做營(yíng)銷(xiāo)?營(yíng)銷(xiāo)大師、大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)之父諾埃爾·凱普教授的營(yíng)銷(xiāo)6大要?jiǎng)?wù)模型，教你學(xué)習(xí)如何處理簡(jiǎn)單與復(fù)雜的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。

營(yíng)銷(xiāo)要?jiǎng)?wù)1：決定并建議應(yīng)對(duì)哪些市場(chǎng)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，任何一家企業(yè)必須選擇參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。為了幫助企業(yè)做出這個(gè)選擇，我們應(yīng)該問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：

我們現(xiàn)在做的是什么生意?

我們想做什么樣的生意?

市場(chǎng)選擇決策是公司的典型戰(zhàn)略。選擇市場(chǎng)往往比選擇技術(shù)或者產(chǎn)品更為重要。如果可以選擇擁有一個(gè)市場(chǎng)或擁有一個(gè)工廠，大多管理者會(huì)偏向選擇擁有一個(gè)市場(chǎng)。

公司必須不斷做出這樣的市場(chǎng)選擇決策。更快的環(huán)境變化可以打開(kāi)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但同時(shí)也導(dǎo)致公司退出現(xiàn)有市場(chǎng)。市場(chǎng)選擇決策可以完全地改變一個(gè)公司。

英特爾就曾經(jīng)選擇退出了傳統(tǒng)的存儲(chǔ)業(yè)，而決定進(jìn)入微處理器行業(yè)，隨之從一個(gè)存儲(chǔ)企業(yè)逐漸發(fā)展成為了微處理器行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

一家公司必須決定在哪里和不在哪里競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)它也得決定投資多少，特別是回答關(guān)于它業(yè)務(wù)和市場(chǎng)組合的關(guān)鍵問(wèn)題：

公司應(yīng)該投資哪些新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)?——人力，時(shí)間，金錢(qián)?

哪些市場(chǎng)和業(yè)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)放棄?

哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)應(yīng)該繼續(xù)投資?

不同的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)應(yīng)各自投資多少?

確定機(jī)會(huì)。營(yíng)銷(xiāo)是唯一有責(zé)任關(guān)注企業(yè)外部的部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)當(dāng)通過(guò)研究環(huán)境確定潛在機(jī)會(huì)并引起公司決策層的注意和重視。

對(duì)戰(zhàn)略提出建議。公司的很多部門(mén)會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)建議收購(gòu)和資產(chǎn)剝離，研發(fā)部門(mén)會(huì)提議戰(zhàn)略聯(lián)盟，銷(xiāo)售力量也許會(huì)開(kāi)展新的分銷(xiāo)系統(tǒng)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有責(zé)任深入了解這些決定并為決策者提供建議。

營(yíng)銷(xiāo)要?jiǎng)?wù)2：識(shí)別與定位細(xì)分市場(chǎng)

在每個(gè)B2B或B2C市場(chǎng)內(nèi)，顧客都有多樣化的需求。一個(gè)供給可能可以滿足某些顧客，但通常很多顧客都不能獲得滿足。

營(yíng)銷(xiāo)要?jiǎng)?wù)2說(shuō)明營(yíng)銷(xiāo)必須確定細(xì)分市場(chǎng)——有相似需求，看重相似利益，擁有相似優(yōu)先權(quán)層級(jí)的顧客群。各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需求，利益點(diǎn)，價(jià)值觀之間可能會(huì)非常不同。

要注意營(yíng)銷(xiāo)要?jiǎng)?wù)2包括兩個(gè)部分：創(chuàng)造和分析的部分——明確細(xì)分市場(chǎng);和作出決定的部分—鎖定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，然后根據(jù)公司的能力傳遞價(jià)值。

波音公司購(gòu)買(mǎi)了加拿大德·哈維蘭公司(DHC)，想通過(guò)其Dash 8系列機(jī)型進(jìn)入整個(gè)飛行器市場(chǎng)中的小型地區(qū)性細(xì)分市場(chǎng)。六年后，波音損失將近10億美元，于是將德·哈維蘭賣(mài)給了龐巴迪宇航集團(tuán)。龐巴迪使Dash 8系列飛機(jī)的市場(chǎng)份額翻了3倍，達(dá)到了35%。

波音和龐巴迪公司都很好的確定了小型地區(qū)性細(xì)分市場(chǎng)，但只有龐巴迪有合適的技術(shù)和資源贏得了競(jìng)爭(zhēng)。波音沒(méi)能做到。這個(gè)教訓(xùn)十分重要——一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)對(duì)一個(gè)公司是誘人的但對(duì)另一個(gè)公司就未必。

市場(chǎng)細(xì)分化和鎖定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)堪稱(chēng)是最重要的營(yíng)銷(xiāo)要?jiǎng)?wù)。有效地細(xì)分市場(chǎng)并鎖定會(huì)帶來(lái)利潤(rùn)。

營(yíng)銷(xiāo)要?jiǎng)?wù)3：設(shè)定戰(zhàn)略方向

寶潔的吉列品牌是全球男用和女用剃刀市場(chǎng)的領(lǐng)軍品牌。它不斷在發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)更高價(jià)值的產(chǎn)品。

在美國(guó)，吉列提供Trac II雙刀剃須刀、Atra旋轉(zhuǎn)頭剃須刀、Sensor彈簧剃須刀品牌(兩層刀片)，“鋒速3”3刀剃須刀以及M3Power(電動(dòng)的濕刮剃須刀)(三層刀片)，和鋒隱系列(五層刀片)。

在發(fā)展中國(guó)家，吉列推出雙刃刀片，兩層和四層刀片剃刀，以及一次性剃刀。

在營(yíng)銷(xiāo)要?jiǎng)?wù)3中，公司要確定如何在鎖定的目標(biāo)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于每一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)必須先規(guī)劃好業(yè)績(jī)目標(biāo)。業(yè)績(jī)目標(biāo)指導(dǎo)公司在該細(xì)分市場(chǎng)未來(lái)的戰(zhàn)略決定。

第二，公司必須決定其在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的定位。必須明確目標(biāo)顧客和目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——設(shè)計(jì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有說(shuō)服力的價(jià)值定位——并且讓顧客相信公司可以傳遞那個(gè)價(jià)值。這和要?jiǎng)?wù)2一起，組成了完整的STP三位一體——細(xì)分，鎖定和定位。

另外，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)處在不同的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段需要不同的方式。就像吉列這個(gè)例子中展示的，正確的處理增長(zhǎng)型市場(chǎng)和成熟或衰退型市場(chǎng)的方式往往是十分不一樣的。

最后，戰(zhàn)略方向的決定也包括品牌化——公司希望顧客如何看待公司實(shí)體和它的產(chǎn)品。高級(jí)管理層越來(lái)越將公司的品牌視為重要的公司資產(chǎn)，有關(guān)品牌化的決定變得尤為重要。