中國營銷在退化

近幾年因為轉(zhuǎn)型的原因，參與傳統(tǒng)營銷少了。最近又接觸了一線營銷，非常失望。從整體講，2010年之后中國營銷基本沒進步。說好聽點是停滯不前，說不好聽點是退化，說難聽點是墮落。這不是對個體營銷人的否定，是對營銷整體的判斷。

這與近幾年企業(yè)銷量整體下滑，新品推廣乏力的現(xiàn)狀是對應(yīng)的，是有因果關(guān)系的。

中國營銷現(xiàn)在有點進退失據(jù)：同時面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊和銷量封頂壓力，基本上找不出有效解決辦法。為了保銷量付出太多政策，打亂了銷售節(jié)奏。

我接觸的營銷人，多數(shù)不滿意現(xiàn)狀，但個體又很難改變現(xiàn)狀。哪怕微小的改變，都會遇到系統(tǒng)的阻力。這種現(xiàn)象，我稱之為營銷的共生結(jié)構(gòu)。

比如，現(xiàn)在很多人都想推新品，也都知道如果不改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)很難扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀。然而，當(dāng)新品真的推出來時，發(fā)現(xiàn)整個系統(tǒng)是不支持推新品的，特別是不支持推“主流換擋”的新品。

在一個落后的系統(tǒng)里，每一個人可能都有改變的意愿，但卻無力改變系統(tǒng)，最后被迫回歸現(xiàn)狀。在營銷領(lǐng)域，這就形成了共生結(jié)構(gòu)。共生結(jié)構(gòu)可以是正向的，也可能是負(fù)向的。一個長期沒大進步的共生結(jié)構(gòu)，通常是負(fù)向的。

誰對營銷退化負(fù)責(zé)?好像找不到責(zé)任人 ，因為每個人都有改變的意愿，也做出過改變的努力。我們很難據(jù)此指責(zé)某個人 。一個找不到責(zé)任人的共生結(jié)構(gòu)，才真的可怕。

不是某個企業(yè)如此，至少快銷品領(lǐng)域的企業(yè)，整體好不到哪里去。

我原以為用“墮落”一詞會得罪一些營銷人，想不到還有人愿意認(rèn)領(lǐng)。鑒于墮落可能含有道德意味，我最終把題目命名了退化。

退化的現(xiàn)象

我比較的標(biāo)桿是2010年前后，與那時相比，在營銷一線有幾個方面的變化：

1、鋪貨(送貨)效率降低

以車銷為例，2010年之前，每天終端鋪貨(送貨)超過10家，現(xiàn)在降到5-6家。只有做訪銷的是例外，一天能夠達(dá)到20多家。

2、鋪貨周期延長

現(xiàn)在一周的鋪貨周期已經(jīng)算不錯了，半月的鋪貨周期也很多，甚至鋪貨周期還有更長的。2010年之前，我們常講五天一個鋪貨周期，甚至更短。當(dāng)然，也有人說，鋪貨周期變長是因單次壓貨量增加了，也有道理。

3、鋪貨過度依賴政策

沒有政策就不鋪貨，已經(jīng)成為很多品牌的常態(tài)，每個月都要有鋪貨政策，否則貨就鋪不下去。政策鋪貨，實際上是壓貨。過去政策鋪貨通常是不退換的，現(xiàn)在行情不好，鋪貨經(jīng)常變成退貨，退貨的臨期品又要處理。

4、終端推廣基本見不到了

2010年前后，我們提出深度分銷后要做終端推廣，好像現(xiàn)在已經(jīng)很少有企業(yè)做了。

5、終端覆蓋率下降了

因為鋪貨效率下降，正常情況下根本無法保證所有終端鋪貨，所以，除了大終端有政策鋪貨外，小終端沒時間鋪貨，沒政策鋪貨，只有依賴二批。二批輻射是基本沒有保障的。

6、新品推廣難度大了

銷量下滑，新品推廣難度本來就增加了，缺失了終端推廣，新品即使鋪到終端，銷售也很困難。

從技術(shù)層面講，現(xiàn)在一線銷售已經(jīng)進入了負(fù)向循環(huán)，比如政策壓貨，耗費了政策。過量的壓貨，要退換和處理，又要耗費時間和費用。但大家都在這么做，你能例外嗎?

上述講的只是技術(shù)層面的退化，最大的退化是心理上的。銷量增長無望，效率提升無望，無論代理商還是業(yè)務(wù)員，都不知道未來怎么走。

退化的原因

中國營銷這么多年，變化固然很大，但變化的軌跡一脈相承，是在相同的軌道上。自1998年以來，大致有兩條主要軌道。

一條軌道是主流產(chǎn)品基本不變，但品種極大豐富。1998年至2013年，中國的主流產(chǎn)品基本定型，現(xiàn)在賣得好的產(chǎn)品，多數(shù)可以在這個時間段追溯到源頭。在主流產(chǎn)品已定的情況下，產(chǎn)品豐富就成為產(chǎn)品研發(fā)的主要方向。因此，所謂的新產(chǎn)品開發(fā)和推廣，并非真正意義上有本質(zhì)差異的新品，而是改頭換面的偽新品。品種豐富了，選擇性多了，對銷量增長是有益的。

現(xiàn)在品種已經(jīng)極大豐富了，以至于要想車銷的話，每次很難把全部品種帶齊。每個代理商，少則100多個SKU，多則1000多個SKU，而且還是車銷。所以，現(xiàn)在不是不推新品，而是老品都難照顧得過來，品種豐富已經(jīng)成負(fù)擔(dān)。

二是渠道下沉和深度分銷已經(jīng)到底。不管承認(rèn)不承認(rèn)，渠道的變化是中國營銷的主旋律。1998年之后是渠道下沉，從省代到市代到縣代。2003年之后，縣代已成基本格局。然后就是深度分銷，2010年前后，深度分銷也到底了。再之后就是終端推廣，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)做不到了。統(tǒng)一方便面推出“老壇酸菜”時，是配合有“終端推廣”的，也是少數(shù)嘗到終端推廣甜頭的企業(yè)。但是，終端推廣的組織難度和費用很高，多數(shù)企業(yè)沒有做。

從上面敘述中可以看出，中國營銷變遷的兩條軌道，過去沒有大的變化。即使有變化也是在軌道內(nèi)變化，沒有出軌。這不是質(zhì)變，而是量變。

在軌道內(nèi)的變化，企業(yè)一般跟得上節(jié)奏，畢竟不是根本性的變化，但仍然有不少企業(yè)掉隊。

當(dāng)兩條營銷軌道走到極限時，營銷的進化也就基本停滯了，甚至退化了。

營銷轉(zhuǎn)換軌道

傳統(tǒng)營銷方法2010年前后在原有軌道內(nèi)走到極限，傳統(tǒng)產(chǎn)品銷量在2013年達(dá)到頂峰(2014年以后銷量和利潤“雙下滑”的居多)。再加上配送費用和人員費用上升，造成營銷效率下降。

不跳出原有的營銷軌道，營銷的退化是必然的。

第一，既然原有的產(chǎn)品銷量已經(jīng)到頂，那么就應(yīng)該推“主流換擋”的新品，只有新品能夠改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)�；蛟S銷量并不會增加，但利潤的改善還是很有用的。

第二，既然原有做法的效率下降，那么就應(yīng)該采用能夠提升效率的辦法。比如，鋪貨效率和鋪貨周期的問題，完全可以采用SaaS或者B端平臺。

營銷界現(xiàn)在應(yīng)該做什么事，有些企業(yè)是清楚的。一是做新的戰(zhàn)略大單品，二是擁有互聯(lián)網(wǎng)，做好+互聯(lián)網(wǎng)。

我一直以為，這兩項工作并不難，至少從技術(shù)層面講并不難，凡是已經(jīng)做過的基本上都嘗到甜頭了，但榜樣竟然學(xué)習(xí)的人那么少。

怪哉!

營銷的共生結(jié)構(gòu)

一個人最難改變的是習(xí)慣，一個集體最難改變的是集體習(xí)慣。

習(xí)慣是不加思考或簡單思考的行為，在習(xí)慣面前，知識顯得那么蒼白 ，因為習(xí)慣就是在不知不覺就做了。

自1998年之后，中國營銷一直在兩條軌道內(nèi)慣性運作，雖然營銷有很大的變化，但兩條主軌道基本沒變。

這就意味著中國營銷的習(xí)慣，已經(jīng)有15年以上沒有大的變化了。雖然運作上有小變化，但大的習(xí)慣沒有變。

養(yǎng)成這個習(xí)慣的不僅僅是企業(yè)的營銷部門，還包括企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)部門。同樣包括外部的代理商、零售商。這是一個共生系統(tǒng)。

共生結(jié)構(gòu)的最大問題，就是任何局部或個體的改變都很困難，因為要受到共生系統(tǒng)的制肘。就像在單向行駛的高速路上，你突然轉(zhuǎn)向了，別人可以視你為逆行，可能隨時撞車。

轉(zhuǎn)變營銷軌道，最大的障礙其實就是營銷長期以來形成的共生結(jié)構(gòu)。

說實話，我只能提出問題，對打破共生結(jié)構(gòu)，我也沒有妙招。我個人的營銷轉(zhuǎn)型，花費時間也不短。

以我過去轉(zhuǎn)型的體會，正常推動一定是很難的。一件新事，沒成功之前，要想提出多少條反對理由，都很容易。不成功的理由可以成千上萬條，但成功只要有一條就足夠。

如果只有一條理由是什么呢?以推新品為例，我認(rèn)為一開始就是越過所有銷售層次，直接付諸消費者。只要消費者接受，所有反對的理由都不成立。

這個做法，是倒逼的方法，屢試屢靈。