觀察小米模式 得出關(guān)于酒類運營的幾個想法

簡介：小米公司成立于2010年4月，2011年6月發(fā)布旗下首款智能手機小米1，當(dāng)年出貨量30萬臺，銷售額5.5億，2017年綜合出貨量9240萬臺，營收達(dá)到1146億元。

從無到有，從小到大，從弱到強，從0跨到千億規(guī)模，小米只用了七年時間，這個奇跡對于正在經(jīng)歷陣痛的中國大多數(shù)區(qū)域酒企應(yīng)該有所啟發(fā)，當(dāng)然對于個別酒企，也一樣受用，畢竟一位偉人曾經(jīng)說過：

“ “即使我們工作取得了極其偉大的成績，也沒有任何值得驕傲自大的理由，虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后，我們應(yīng)當(dāng)永遠(yuǎn)記住這個真理”。——毛澤東”

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第一部分：超高性價比是怎么實現(xiàn)的?

1、產(chǎn)品品質(zhì)只是基礎(chǔ)，成本控制才是核心;

很多酒類產(chǎn)品把自身的概念堆砌的非常繁雜，試圖通過概念的疊加與背書的不斷外延來支撐自身的價格定位，這樣的做法是非常冒進(jìn)的。因為：

沒有對標(biāo)就沒有價格，沒有價格優(yōu)勢，就無從談起性價比。

舉個例子，許多區(qū)域酒企的醬香型白酒上來就對標(biāo)茅臺，強調(diào)自己的品質(zhì)保證，想打造“花三分之一的錢喝茅臺”這樣的“超值”概念。這樣的酒有的酒質(zhì)確實好，但是消費者認(rèn)可500元售價嗎，我想肯定不多。為什么?因為從消費者角度來說，其根本與茅臺不在一個心智維度里，前面說過，沒有對標(biāo)就沒有價格，這就是“對標(biāo)失效”。

那么一款酒如何才能讓消費者覺得性價比高呢?肯定不是單純價格的相對高低，對于酒類產(chǎn)品而言，酒是拿來喝的，中國人喝酒是一種社交方式，所以酒類的“性價比高”主要指的是可驗價值要高。

從消費者角度來說，酒類產(chǎn)品的可驗價值包括：品牌概念是否有吸引力、產(chǎn)品包裝價值感是否突出，產(chǎn)品使用屬性是否優(yōu)秀，身份表征作用是否明顯等，簡單來說，就是喝這款酒能不能強化消費者情緒與其扮演的社會形象。

對于大多數(shù)產(chǎn)品而言，以上這些都是要花大錢的。所以很多人說，酒類銷售的關(guān)鍵是定價，定價在很大程度上決定你有多大的操作空間(前提是必須在合理價格區(qū)間內(nèi)，脫離自身產(chǎn)品價格帶的所謂大空間、大利潤是沒有意義的)。

再加上中國酒類產(chǎn)業(yè)“高貨值、長鏈條、高庫存、慢周期”等特征，所以總結(jié)來看，企業(yè)經(jīng)營層面，解決品質(zhì)問題只是基礎(chǔ)，成本控制才是核心競爭力，只有解決了成本控制問題，才能夠預(yù)留足夠的彈藥，也才能更加從容的面對競品的進(jìn)攻。

強調(diào)一下，這里的成本控制并不是單純的指產(chǎn)品生產(chǎn)成本，它還包括企業(yè)的經(jīng)營成本、時間成本等。小米手機的前期成功，其“社群營銷”、“滲透定價法”、“高周轉(zhuǎn)”、“快迭代”都是為了解決成本控制問題，進(jìn)而完成對于市場的規(guī)模占有，再反哺產(chǎn)品價格，打造商業(yè)壁壘。

2、產(chǎn)品價格優(yōu)勢要解決消費者自我說服問題;

小米為了解決低價所帶來的廉價感，提出了“發(fā)燒友”“網(wǎng)絡(luò)直銷”等概念，雖然消費者背后的真實購買動機還是受到小米低價策略的影響，但是通過“心理說服”，在一定程度上緩解了消費者的購買阻力，促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售。

對于大都數(shù)酒水消費者而言，本身消費場景固定，購買目的性較強，品牌偏好不明顯;對于大多數(shù)酒類產(chǎn)品，強品牌弱價格，可替代性高，個體體驗差異大。這套評價體系非常的主觀與多變，這就要求產(chǎn)品設(shè)計時需要更加精準(zhǔn)的洞察消費者的真實購買動機，解決消費心理障礙。

簡單來說，就是企業(yè)要給消費者一個說服自己掏錢的購買理由，這個理由顯性的是品牌故事、價格定位、產(chǎn)品包裝、市場認(rèn)知、情感訴求等，本質(zhì)上還是性價比，你會買茅臺的原因是因為別人知道并且認(rèn)可茅臺的價格。

第二部分：消費習(xí)慣是怎么養(yǎng)成的?

(1)、完整的產(chǎn)品線是解決購買頻次的基礎(chǔ);

小米手機成功后，通過手機周邊與智能硬件構(gòu)建了初步的消費鏈，提高了品牌的復(fù)購頻次，因此才保證了整個小米品牌系統(tǒng)的穩(wěn)定與發(fā)展。

對于大多數(shù)酒類消費者，消費習(xí)慣=經(jīng)濟承受能力x購買頻次x產(chǎn)品用途。

司馬遷有言：倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。所有人都是經(jīng)濟人，這是現(xiàn)代社會的基本假設(shè)前提。

當(dāng)代社會信息更迭速度快，生活方式日新月異，消費者的品牌忠誠度非常低，酒類的“渠道鎖定”成本越來越高，消費者的改變成本卻越來越低，這些都導(dǎo)致酒類消費市場必然走向開放與多元。

伴隨著酒類消費向低頻趨勢與品牌品質(zhì)化轉(zhuǎn)變，市場教育將會更加強調(diào)消費主權(quán)，企業(yè)的主要銷售任務(wù)是幫助消費者降低消費選擇成本。一旦品牌勢能建立，就要求企業(yè)必須提供足夠多的產(chǎn)品來拓寬選擇空間，來滿足不同消費者不同的功能性、場景化、情感化的消費需求。

從企業(yè)實踐的角度來看，這也是大多數(shù)企業(yè)規(guī)模化后解決持續(xù)成長性的必然選擇。相對應(yīng)的“大單品戰(zhàn)略”只不過是某些企業(yè)解決品牌傳播與市場份額的階段性策略，是一種“聚焦思維”下的激進(jìn)方案，并不是包治百病的良方。

(2)、主導(dǎo)產(chǎn)品是完成建立品牌聯(lián)系的最佳載體;

小米手機就是小米品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品，也是品牌核心形象，小米也是通過小米手機的“性價比”初步與消費者建立了品牌聯(lián)系。

把消費者的企業(yè)品牌認(rèn)知強行通過傳播與推廣聚焦到某一支產(chǎn)品上面，這就是大家常說的“品牌產(chǎn)品化”。對于大多數(shù)酒企，這是解決有限的企業(yè)資源與無限的細(xì)分市場這對矛盾的妥協(xié)方案。

從品牌角度來說，品牌產(chǎn)品化對于多數(shù)企業(yè)快速構(gòu)建消費者認(rèn)知，完成品牌概念輸出的有效手段之一。對于大多數(shù)酒企，酒類這種流行性產(chǎn)品，只有撬開消費者的嘴，產(chǎn)生規(guī)模效益才有經(jīng)濟價值，這時候主導(dǎo)產(chǎn)品由于其“標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一性、持續(xù)性、重復(fù)性”就顯得至關(guān)重要。

“ 從來沒有一款酒是賣起來的，所有的酒是喝起來的。——酒和尚”

第三部分：酒類產(chǎn)品銷售如何保證快速成長?

(1)、新品入市必須要擁有“輕戰(zhàn)略思維”;

所謂的“輕戰(zhàn)略思維”，不僅僅指市場投入小，而是說企業(yè)在市場資源獲取效率要高，成本要低。對于競爭強度大、渠道壁壘高、消費者教育程度高的“兩高一大”市場與價格帶要慎重進(jìn)入。“輕戰(zhàn)略”要求企業(yè)要在成本控制、資源管控方面擁有領(lǐng)先優(yōu)勢，進(jìn)而支撐企業(yè)的中長期市場投入。

對于酒類這種社交型產(chǎn)品，“重戰(zhàn)略”的企業(yè)看似穩(wěn)健，但是實際上包袱太重，增速有限，“輕戰(zhàn)略”不僅船小好調(diào)頭，而且由于較高的增長率，能夠在高速成長中規(guī)避許多經(jīng)營管理問題，在這個瞬息萬變的時代，走得快才能獲得進(jìn)一步發(fā)展的先機。

如果把市場競爭比喻成“百米賽道”， 90%企業(yè)都是倒在了最后10米，最后10%沖過終點線，而后面又是一萬米長跑，所以新品上市一定要“輕”。

當(dāng)然，由于不同企業(yè)的不同規(guī)劃定位，輕與重之間也只是相對而言，并且所有戰(zhàn)略必須服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，因此沒有絕對的優(yōu)劣，特此說明。

(2)酒類產(chǎn)品持續(xù)熱銷的前提是新價值創(chuàng)立;

中國酒類產(chǎn)品正是因為滿足了中國社會各階段的消費價值需求，才能夠發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，但是我們要清晰的認(rèn)識到，社會價值觀是在變化的，特別是中國經(jīng)濟高速增長結(jié)束后，整個社會進(jìn)入通脹期，導(dǎo)致消費不振，這些都將深入的影響“消費理念”，給中國酒類銷售提出了新的挑戰(zhàn)。

價值創(chuàng)新的關(guān)鍵是“利益出發(fā)點”的轉(zhuǎn)換，如果說傳統(tǒng)酒類經(jīng)營是以“我利益”為出發(fā)點來發(fā)展的，那么很快整個社會就會進(jìn)入“他利益”時代。

“ 利他：指是為了使別人獲得方便與利益，尊重他人利益的行為，出于自覺自愿的一種利他精神的有益于社會的行為。”

人們通過采取某種行動，—方面滿足了自己的需要，一方面又幫助了別人。

小米通過“小米商城”“小米有品”等生態(tài)鏈企業(yè)與品臺的建設(shè)完成了目標(biāo)消費者的生活品質(zhì)改善與自身經(jīng)濟效益的統(tǒng)一。對于中國很多酒企來說，也已經(jīng)不僅僅是賣酒，很多進(jìn)入行業(yè)媒體、電子商務(wù)、公共服務(wù)、區(qū)域物流、農(nóng)業(yè)深加工、旅游經(jīng)濟等領(lǐng)域，積極參與本地化的文化與經(jīng)濟建設(shè)，實現(xiàn)了“他利益”的訴求，相對而言，很有遠(yuǎn)見，也頗有成效。

(3)、企業(yè)規(guī)模的擴張必須伴隨著分權(quán)，同時賦能事業(yè)部開展小范圍作戰(zhàn);

任何時代，一個健康的社會一定伴隨著一個理性的，包容的，富有生機的市場環(huán)境，雖然目前無邊界、跨界概念十分盛行，但是我們依然要看到，這只是過度細(xì)分市場的融合，從整個社會發(fā)展趨勢層面，“分化”與“融合”并進(jìn)才是主流。

在企業(yè)經(jīng)營層面，結(jié)合酒類分銷模式的演變歷程，未來企業(yè)增長的模式一定是“職能上融合，組織上分化”。中國酒類企業(yè)面對新零售業(yè)態(tài)下的競爭環(huán)境以及多元化的需求市場，必然會越來越分權(quán)，通過主品牌不斷給事業(yè)部賦能，展開小范圍的作戰(zhàn)，才是下一階段中國酒水競爭的主要形態(tài)。

消費主權(quán)時代下，中國酒企的營銷模式發(fā)展必然越來越貼近消費者，銷售鏈條越來越短，也越來越快，這種多變的競爭環(huán)境下，只有通過不斷的裂變與再融合才有可能實現(xiàn)與市場的近距離接觸，完成品牌的建設(shè)與消費者教育。

小米生態(tài)“參股不控股”，只獲取相應(yīng)的利潤分成與20%股權(quán)收益，主品牌通過自身平臺為子業(yè)務(wù)提供品牌背書與消費流量，消費者通過這些細(xì)分品類完成品牌信仰的強化，可以說，值得酒類事業(yè)部制思考。

所有的模式都不可能保質(zhì)百病，但是營銷講求觸類旁通，與君共勉。