如何管理好“沙子型”經銷商。顧名思義，沙子型經銷商是規(guī)模和實力較小，但又很好的發(fā)展意識，希望有所突破的經銷商，這部分經銷商大部分集中在縣級市場，也是目前“二八”定律里面80%的經銷商。這些實力相對較小的沙子型經銷商，雖然合作意愿較好，但是網絡相對不夠，運作能力相對不夠，制約市場發(fā)展。那么三類沙子型的微商有著何種的特征?如何管理他們?如何促使他們轉型、發(fā)展、壯大?
三類“沙子型”經銷商的特征分析
從總體來看，三類沙子型經銷商具備三個共性特征：第一，規(guī)模小，銷售規(guī)模大多在500萬元以內，其中銷售規(guī)模在300-500萬之間的微商算是優(yōu)商;第二，人員少，老板是最大的銷售員，身兼數職，里里外外一把手;第三管理弱，粗放式管理居多，營銷組織不配套，內部管理不規(guī)范，缺乏標準化、規(guī)范化、流程化。
具體來說，團購微商優(yōu)勢在于其既是渠道商又是消費者，深受企業(yè)追捧，但面臨的問題也是比較突出，人脈圈數量局限性，找不到拓展之路;面子消費較多，點狀公關較多，持續(xù)動銷的較少，連網成片的較少;利益推動為主，缺乏系統(tǒng)會員營銷及情感溝通等等，銷售規(guī)模容易形成投資學上的“荷蘭豬”現象，既長不大又死不了，很難突破三百、五百萬，千八百萬的規(guī)模。
實力大二批及鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商的優(yōu)勢在于有著相對固定的區(qū)域或者渠道分銷、配送能力，同時對于其終端網絡客情較為穩(wěn)固，劣勢在于分銷多個品牌，精力、資源分散，營銷意識相對滯后，只做配送，不做推廣，只做流通，不做餐飲渠道，對廠家政策的依賴度很高，注重短期利潤，忽視長期盈利，家族式經營居多。這是三類“沙子型”經銷商的特征。
像“教練”一樣指導沙子型經銷商
如何管理沙子型經銷商?我們提出一個命題就是像“教練”一樣指導沙子型經銷商。對于沙子型經銷商管理，不能像傳統(tǒng)的廠商關系一樣，業(yè)務代表與經銷商之間充分發(fā)揮“斗智、 斗勇、斗狠”的能力，管理的使命就是完成任務，這是錯誤的。廠方需要有不一樣的管商邏輯，對于沙子型經銷商不僅要把他們當成普通經銷商來管理，更重的是要像“教練”一樣，教會他們怎么發(fā)展業(yè)務，做好長線推廣，幫助他們可持續(xù)成長與發(fā)展。管理沙子型經銷商其精華在于他們怎樣做生意，怎么標準化、規(guī)范化、流程化運作市場，必要的時候充當他們的業(yè)務主管，協助他們管理團隊，實現營銷、廠商一體化!
對于團購微商來說，重點幫助其量化品鑒會場次及增酒的數量，導入系統(tǒng)的團購會員管理模式，挖潛現有資源，擴大其人脈圈;對于大二批及鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商，要針對其缺乏成功運作一個長線品牌的經驗，區(qū)域經理應該充當業(yè)務主管，對其產品銷售、市場推廣、渠道拓展、消費者培育、團隊管理等工作，指導到位、督導到位、訓導到位，幫助其實現公司化運營轉型!這是管理的幾種方法。
“沙子型”經銷商自身需要三大轉變
對于沙子型經銷商來說，小不可怕，自身問題也不可怕，關鍵是從自身出發(fā)，主動尋找解問題的方法，主動求變，才能實現快速上位越級發(fā)展!
首先是思想轉變，要從坐商轉變成行商，要從做銷量轉變?yōu)樽鍪袌�，要從單純賣貨轉變?yōu)闃嫿ňW絡，要從粗放式管理轉變?yōu)橄到y(tǒng)化管理，要從單槍匹馬轉變?yōu)閹ьI團隊一起做，沙子型經銷商只有思想觀念轉變了，才有可能實現大商夢想!
其次是運營模式轉變，經銷商必須建立一個新的業(yè)務架構，建立以核心品牌運營為導向的組織結構，以提高其經營模式的有效性，形成對核心渠道高效、可復制的業(yè)務運營模式。同時還需要改善自身的基礎管理，加強市場推廣規(guī)劃落地功能，加強供應、倉儲和物流系統(tǒng)管理，加強票據處理、現金運轉、財務分析的財務系統(tǒng)管理等前后臺的管理工作。
最后是管理思維轉變，把自己從具體業(yè)務逐步解脫出來，變成三三制的領導：33%的時間用來下市場，33%的時間用來管理員工，33%的時間用來進行戰(zhàn)略思考!很多沙子型經銷商只會埋頭做事，不會抬頭看路，也不會管理團隊，所以銷售業(yè)績只能在三五百萬，千八百萬層面，很難變成大商。
不同類別的沙子型經銷商有著不同的特征，其發(fā)展之道也不盡相同，企業(yè)需根據沙子型經銷商的現狀及品牌匹配性，進行選擇與培養(yǎng)，以便掘金同時共同發(fā)展壯大!另外沙子型經銷商需要自我轉型，自我轉變，自我壯大!
