解讀戰(zhàn)略本質(zhì)：終極競爭戰(zhàn)場是心智

在與大量實踐定位理論的中國企業(yè)家接觸中，經(jīng)常被問到兩個問題。第一個問題是：定位理論所講的開創(chuàng)新品類、建立一個定位，在企業(yè)的戰(zhàn)略體系中究竟屬于哪個戰(zhàn)略?尤其是接受過商學(xué)院教育的企業(yè)家，問這個問題的特別多。第二個問題多是一些對定位理論有一定了解的人提出來的：定位解決的是品牌問題，品牌和戰(zhàn)略是一碼事嗎?結(jié)合這兩個問題，我們再來談一談什么是戰(zhàn)略。

 

藍圖不是真正的戰(zhàn)略

在企業(yè)的戰(zhàn)略實踐中，戰(zhàn)略到底是怎么做出來的?一個普遍的方法，就是用公司戰(zhàn)略的規(guī)劃方法，規(guī)模很大的企業(yè)尤其如此，這也是商學(xué)院非常推崇的、經(jīng)典的戰(zhàn)略規(guī)劃方式。在商學(xué)院的戰(zhàn)略體系中，戰(zhàn)略分為三個層面：一是公司戰(zhàn)略，二是事業(yè)單位戰(zhàn)略，三是職能戰(zhàn)略。所以很多人會問，定位和品類戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略還是事業(yè)單位戰(zhàn)略?坦率地講，我真答不上來。

在戰(zhàn)略管理模型里面企業(yè)怎樣規(guī)劃戰(zhàn)略?首先，整個公司制定總體目標(biāo)，比如，2020年銷售額達到100億元。其次，分解公司總體目標(biāo)，制定公司旗下每個事業(yè)單位的目標(biāo)，這個事業(yè)單位20億元，那個業(yè)務(wù)單位10億元……再次，設(shè)計KPI考核指標(biāo)。有一定體量的企業(yè)，戰(zhàn)略一定是這樣規(guī)劃出來的。從實踐來看，這種戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果只有兩個：一是企業(yè)規(guī)劃的百億、千億的目標(biāo)和藍圖實現(xiàn)不了;二是企業(yè)集中所有資源實現(xiàn)了藍圖，但很快就陷入了困境，開始虧損。

我們接觸的中國企業(yè)中，這樣的例子非常多。一拖集團曾經(jīng)請了一個國外咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃——到2010年實現(xiàn)500億元的銷售目標(biāo)，但實際上2010年一拖集團僅實現(xiàn)100多億元。為實現(xiàn)500億元的藍圖，一拖集團進入了很多產(chǎn)業(yè)，例如卡車、工程機械、動力機械等，但每個產(chǎn)業(yè)都沒有競爭力。春蘭曾是中國空調(diào)行業(yè)的老大，春蘭的藍圖是2010年實現(xiàn)180億元。已有的空調(diào)業(yè)務(wù)實現(xiàn)不了這個藍圖，所以春蘭進入了很多產(chǎn)業(yè)，相反，曾經(jīng)的“小弟”格力聚焦空調(diào)做成了全球老大。

這些例子給我們一個啟示：以藍圖為起點的公司戰(zhàn)略，注意力往往集中于制定藍圖和目標(biāo)，沒有解決具體的事業(yè)單位的競爭力問題，無法保證藍圖的實現(xiàn)。這就是我們說的，戰(zhàn)略起于藍圖，流于藍圖。

回顧很多大企業(yè)的發(fā)展歷程，正如《基業(yè)長青》的作者詹姆斯·柯林斯所說的：“這些公司在創(chuàng)立初期大多沒有明確的公司戰(zhàn)略規(guī)劃，而是從具體業(yè)務(wù)出發(fā)，逐漸發(fā)展壯大，最后找到并確定了長期發(fā)展方向和目標(biāo)。”有記者曾問IBM前CEO郭士納IBM的藍圖是什么，他說：“IBM最不需要的就是宏偉藍圖，它需要的是，它的每項業(yè)務(wù)都有有競爭力、高效的戰(zhàn)略。”藍圖太多是今天大企業(yè)普遍面臨的問題。

戰(zhàn)略就是競爭戰(zhàn)略

在戰(zhàn)略領(lǐng)域，邁克爾·波特是全球商學(xué)院體系公認(rèn)的大師，他對戰(zhàn)略的理解非常深入。邁克爾·波特的一個觀點我非常認(rèn)同：很多企業(yè)誤認(rèn)為重要的東西都是戰(zhàn)略。如“營銷戰(zhàn)略”“財務(wù)戰(zhàn)略”“技術(shù)戰(zhàn)略”等。其實，戰(zhàn)略的核心就是整合。一個企業(yè)只有一個戰(zhàn)略，不能有很多的戰(zhàn)略。企業(yè)就解決競爭的問題，其他都是配稱，都是為了配合競爭的配稱環(huán)節(jié)。很多企業(yè)之所以叫財務(wù)戰(zhàn)略，叫人力資源戰(zhàn)略，是為了提高這部分的價值，提高這部分的注意力，把它提升到戰(zhàn)略的高度。

邁克爾·波特在競爭戰(zhàn)略中提出過成本領(lǐng)先、差異化、聚焦三種基本戰(zhàn)略，在企業(yè)界影響非常大。我認(rèn)為這三種基本戰(zhàn)略，是邁克爾·波特初期不太成熟的一些思考。為什么?這三種基本戰(zhàn)略，都是從企業(yè)內(nèi)部來思考的，實際上從企業(yè)外部來看只有一種戰(zhàn)略，那就是差異化。就成本領(lǐng)先戰(zhàn)略而言，你的成本再低，最終不體現(xiàn)為外部的低價就不可能贏得顧客。聚焦也是如此，當(dāng)對手也是聚焦的，你只有比對手更聚焦、更有差異化，才有可能形成競爭力。所以，邁克爾·波特的三種基本戰(zhàn)略其實是一種，或者說戰(zhàn)略只有一個基本原則，就是差異化——最終從外部客戶識別角度實現(xiàn)差異化。

當(dāng)然，邁克爾·波特的戰(zhàn)略理論通過實踐研究在不斷發(fā)展。1996年，他在《什么是戰(zhàn)略》一文中提出，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特的定位，涉及不同的運營活動。在該文中，他吸取了定位的思想，明顯從定位理論中獲得了啟發(fā)：首先，戰(zhàn)略必須是基于差異化的定位;其次，戰(zhàn)略必然涉及取舍。所以，在《什么是戰(zhàn)略》發(fā)表之后，摩根士丹利專門寫了一篇文章，說邁克爾·波特是在重申艾·里斯和杰克·特勞特的思想。

競爭的終極戰(zhàn)場是心智

艾·里斯和杰克·特勞特在商業(yè)史上首次指出，商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場是心智。定位的基礎(chǔ)不是市場而是心智，邁克爾·波特所談的戰(zhàn)略恰恰忽視了心智這個最重要的部分。所以在此后的戰(zhàn)略實踐里，很多企業(yè)在這方面吃了大虧。

按照定位的語言，套用邁克爾·波特的定義，戰(zhàn)略就是在顧客心智中建立差異化定位，指引運營配稱。因為對心智部分的忽略或者重視程度不夠，在實踐中很多時候企業(yè)忽視了心智的力量。企業(yè)往往評估很多因素和資源，包括團隊、資金、渠道等，最容易忽視的就是心智資源。2012年，當(dāng)王老吉的商標(biāo)要回歸現(xiàn)在的王老吉大健康公司時，幾乎所有人都不看好王老吉，認(rèn)為對手會贏。當(dāng)時有媒體采訪艾·里斯先生，問他怎么看這場戰(zhàn)爭。他認(rèn)為，品牌新的運營者雖然有眾多不足，但是它擁有品牌，這個品牌擁有強有力的心智資源，所以潛在的優(yōu)勢屬于品牌擁有者。實際上，今天很多人的觀點已經(jīng)和兩年前不一樣了。

因為對心智的重視不夠，很多企業(yè)的戰(zhàn)略決策都建立在“心智里面行不通”的基礎(chǔ)上。很多戰(zhàn)略不是你做得不夠努力，不是你規(guī)劃得不夠詳盡，而是在你開始之前就是失敗的，因為在心智里面是行不通的。比如，聯(lián)想在心智里面代表的是電腦，而聯(lián)想手機和心智認(rèn)知是相沖突的。不是聯(lián)想的手機設(shè)計得不好，不是聯(lián)想的團隊不強，不是聯(lián)想的資金不足，而是聯(lián)想這個戰(zhàn)略從一開始就有問題、行不通。所以，最初聯(lián)想和小米都推出手機時，我們更看好小米，因為小米是一個新的名字，它沒有叫金山。

競爭的基本單位是代表品類的品牌

心智是制定戰(zhàn)略時需要重視的一個非常有價值、關(guān)鍵的資源，競爭就在心智里展開。顧客的心智是如何運轉(zhuǎn)的，競爭又是如何在心智中展開的?在顧客心智里，競爭以品牌為單位展開，而不是以公司為單位展開的。

在和很多企業(yè)家談定位、視覺錘、聚焦的時候，他們會說你談的是品牌，我們現(xiàn)在規(guī)劃的是戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭是以品牌為基本單位展開的，競爭戰(zhàn)略沒辦法離開品牌這個話題。企業(yè)家認(rèn)為品牌和戰(zhàn)略是兩個問題，背后的原因在于他們對品牌普遍存在嚴(yán)重的認(rèn)識誤區(qū)——以形象代品牌，很多企業(yè)家認(rèn)為做品牌就是做形象。很多企業(yè)家說，要像耐克一樣做品牌，那么是不是精神和形象創(chuàng)建了耐克這個品牌?這是一個很重要的問題。

心智以品類來思考，以品牌來表達。什么是真正的品牌?品牌不是形象，不是精神，也不是價值觀，品牌是潛在顧客心智里面某一個品類的代表。品類是冰山，品牌是冰山的一角。怎么來建立一個品牌?你要開創(chuàng)一個品類，iPhone開創(chuàng)了一個新品類，iPod是海量音樂播放機的開創(chuàng)者并首先進入心智，王老吉代表涼茶首先進入心智，特斯拉代表高檔的電動汽車首先進入心智。

是什么建立了耐克品牌?不是形象，甚至也不是“Just do it”的理念，而是開創(chuàng)了一個新品類——耐克是第一個為專業(yè)運動員提供運動鞋的品牌，在“Just do it”形象傳播之前它已經(jīng)是一個成功的品牌。小米是國內(nèi)第一個開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)手機品類的品牌，這是小米成功的關(guān)鍵。小米自己也認(rèn)為，小米的勝利是互聯(lián)網(wǎng)手機這個新品類的勝利。小米對品牌的定義是什么?他們認(rèn)為的品牌就是開創(chuàng)一個全新的品類。這一點小米把握得非常到位，包括用公關(guān)來建立品牌，是國內(nèi)定位實踐的一個典范。

所以，先開創(chuàng)一個品類，再有品牌，最后才能形成品牌的形象。品牌形象的實質(zhì)是什么?是品牌文化的一個部分，通常是成熟品牌進行的品牌管理。

開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類

到底什么是戰(zhàn)略?我們認(rèn)為，戰(zhàn)略就是如何在顧客的心智里面開創(chuàng)和建立一個全新的品類，并代表這個品類。這里涉及三個要素：一是在什么地方競爭?二是誰在競爭?三是怎樣競爭?在《品類戰(zhàn)略》一書中我們明確指出，在心智里面競爭，以代表品類的品牌在競爭，主要競爭方法是開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類。實踐品類戰(zhàn)略有三個步驟：第一步是開創(chuàng)一個品類，第二步是建立一個定位，第三步是建立包括視覺錘、公關(guān)等一系列的配稱體系。

結(jié)合長城汽車的案例，可以看到品類戰(zhàn)略在企業(yè)實踐中是如何產(chǎn)生成效的。長城汽車在起步階段的成功印證了定位理論倡導(dǎo)的思想——從汽車市場中最小的一個市場起步。今天的企業(yè)進入一個市場，首先要問市場有多大，找最大的市場。恰恰相反，長城是從最小的皮卡市場起步的，就是因為市場小長城才有機會，很快就成了中國的皮卡大王。

在2002年的時候，因為皮卡的發(fā)展受到政策的限制，長城就推出一些經(jīng)濟型的SUV。但是在擴張的壓力、在藍圖式戰(zhàn)略規(guī)劃方法的推動下，長城開始不斷擴張，到2008年的時候有了非常多的產(chǎn)品。幸運的是，長城有非常好的反省能力：體量雖然越來越大，但是產(chǎn)品在市場上的競爭力越來越弱，還擁有八九個品牌，該怎么辦?長城為此請了包括我們在內(nèi)的很多咨詢公司。

如果按照商學(xué)院所講的公司戰(zhàn)略的規(guī)劃方法，無非是定一個目標(biāo)，比如到2018年銷量達到180萬輛，皮卡多少萬輛，轎車多少萬輛。實際上長城就是這樣做的，從一個外資汽車企業(yè)找了一個高級副總裁來做戰(zhàn)略規(guī)劃。我們?yōu)槿绾巫鰬?zhàn)略規(guī)劃的問題爭吵了3個月，他的思路就是這樣：不用考慮其他，就是把總體目標(biāo)定下來、分解目標(biāo)、KPI考核，這就是戰(zhàn)略;他反而疑惑：你們?yōu)槭裁词紫日劷�立什么品�?為什么首先談戰(zhàn)略聚焦呢?結(jié)果，顯然我們贏了。

在研究之后我們認(rèn)為，從全球來看，以長城當(dāng)時的基礎(chǔ)轎車沒有大的機會，可以賣一點量、賺一點錢，但長期來講不可能有持續(xù)競爭力。最后我們發(fā)現(xiàn)，在全球市場上長城有一個明顯的機會就是經(jīng)濟型SUV，所以我們建議長城聚焦于經(jīng)濟型SUV品類。我們?yōu)檫@個戰(zhàn)略建立了一個10年的合作框架，現(xiàn)在已經(jīng)過去5年。前不久剛剛發(fā)出“長城放棄轎車”的新聞，多家媒體報道說長城壯士斷腕，做了5年轎車發(fā)展不起來放棄了，實際上這個決定在5年前已經(jīng)作了。

長城能不能打造成一個全球的經(jīng)濟型SUV品牌?我們評估這個名字之后認(rèn)為這個品牌沒法走向全球，并建議它的新名字叫作Haval。同時，我們建議用哈弗作為它獨立的品牌，圍繞經(jīng)濟型SUV，在研發(fā)、技術(shù)、公關(guān)傳播上，將整個企業(yè)運營配稱體系聯(lián)系起來。在聚焦SUV之后，長城就能形成非常有針對性的研究計劃去識別自己的核心市場，也就是以SUV為核心的市場，很多以前做的市場都不用做了。2013年，長城也獨立了哈弗品牌。當(dāng)然，這個過程中配稱的內(nèi)容很多，包括它的產(chǎn)品線梳理等。

2009年，長城是中國自主汽車企業(yè)里的中小企業(yè)，銷量和知名度都非常低。2008年，長城的銷量是13萬輛;2009年，比亞迪、吉利、奇瑞的銷售額和利潤都在增長，只有長城下降了40%多。品類戰(zhàn)略導(dǎo)入后，從2011年至今，長城的SUV品類一直是國內(nèi)銷量第一，2013年至今SUV單車型也是銷量第一，同時，從2011年開始是國內(nèi)自主車型里利潤最高的。2012—2013年，長城汽車每年的贏利是比亞迪、吉利、奇瑞、江淮的總和，2013年凈利潤超越保時捷成為全球第一。2008—2013年，長城的股價增長了60倍，最高時增長了100倍。

回到什么是戰(zhàn)略這個問題上來。彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)有且只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。營銷為的是創(chuàng)造顧客，創(chuàng)新也是為了創(chuàng)造顧客。品類戰(zhàn)略實際上是把營銷和創(chuàng)新結(jié)合起來：為了創(chuàng)造新的需求、新的顧客，企業(yè)只有一個基本職能——開創(chuàng)并主導(dǎo)一個全新的品類。