揭秘區(qū)域酒企的精細(xì)化操作模式

經(jīng)歷過黃金10年的野蠻發(fā)展后，近幾年的白酒行業(yè)進(jìn)入了震蕩期，盡管中小白酒企業(yè)的舉步維艱甚至退出市場空出來了不少的市場份額，但仍然未能讓行業(yè)龍頭及地方龍頭企業(yè)恢復(fù)到黃金十年的榮光，說明行業(yè)的集中化并未帶來市場整體容量的提升，整個白酒行業(yè)仍然不可避免地陷入了萎縮，而不是行業(yè)自身所稱的“弱復(fù)蘇”。

面對行業(yè)變局，不少酒企開始改變或謀求轉(zhuǎn)型。有改變組織架構(gòu)的，以更好地服務(wù)市場、服務(wù)經(jīng)銷商，縮短鏈條;有改變營銷模式的，向勁酒、六個核桃、統(tǒng)一等快消品模式學(xué)習(xí)的，以廠家掌控市場、掌控終端來更快地響應(yīng)市場所需;有布局電商的，以電商產(chǎn)品來分享年輕人的網(wǎng)購市場，占據(jù)未來的制高點(diǎn);也有打通上下游鏈條，布局O2O的，期望掌控渠道的較后一公里來實(shí)施消費(fèi)者攔截;不管是哪種變革，廠家想與終端網(wǎng)點(diǎn)直接溝通或與消費(fèi)者直接溝通是這些變革的核心所在，而過往白酒行業(yè)那種粗放式的營銷模式或市場操作手段均被各大酒企不約而同地拋棄。

從實(shí)際變革的效果來看，除了行業(yè)龍頭企業(yè)利用自身積淀深厚的品牌實(shí)力充分實(shí)施騰挪之術(shù)、通過不斷嘗試來拓寬自身的市場外，絕大多數(shù)的地方龍頭企業(yè)或區(qū)域性中小酒企均朝著白酒快消化或精細(xì)化的方向轉(zhuǎn)型，其中較典型的學(xué)習(xí)模板就是勁酒。行業(yè)中關(guān)于如何向勁酒學(xué)習(xí)的文章已經(jīng)汗牛充棟，各種解讀充斥雜志、報章和網(wǎng)絡(luò)，這里就不湊這個熱鬧，我從自身的角度及自己這幾年的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)來解析一下白酒的快消化或精細(xì)化。

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白酒為什么要轉(zhuǎn)型做精細(xì)化?

快消品操作的核心是“看得到、買得著、周轉(zhuǎn)快、服務(wù)好”，要做到這一點(diǎn)就必須有專業(yè)、穩(wěn)定的團(tuán)隊在市場上不斷巡街，在快消品品牌力差距不大的前提下，比拼的是各品牌對市場的熟悉及網(wǎng)點(diǎn)客情能力、服務(wù)能力。

白酒的黃金十年之所以沒有快消化或精細(xì)化，是因?yàn)楫?dāng)時的白酒行業(yè)跟政治粘的太深，品牌的作用力有時很深、有時又很弱，較主要的是里面的利益盤根錯節(jié)，稍微有點(diǎn)權(quán)力的人都可以進(jìn)來分一杯羹。消費(fèi)的碎片化和消費(fèi)升級的快速跟進(jìn)，導(dǎo)致純粹的快消化并不吻合企業(yè)快速發(fā)展及對利潤較大化追求的需要;直到國家重拳反腐及對公務(wù)員隊伍的凈化，白酒重新回歸到老百姓的餐桌上消費(fèi)，白酒的快消化屬性才再次顯現(xiàn)出來，這也從各個酒企開始重新打造自己的大單品戰(zhàn)略得到印證。因?yàn)槔习傩盏南�費(fèi)需要集中，有從眾性，也是企業(yè)聚焦資源的需要。

什么樣的酒企適合精細(xì)化?

白酒的快消化到了行業(yè)自身改了一個名字叫做精細(xì)化，是相對于之前的粗放化而言，意思是要精耕細(xì)作來深耕市場。理論上來說，不管什么樣的酒企都可以開展精細(xì)化，關(guān)鍵是酒企自身要有明確的戰(zhàn)略定位和長遠(yuǎn)的目標(biāo)規(guī)劃，尤其是不要計較一時一地的得失，要耐得住寂寞。

一般來說有自己的暢銷單品或根據(jù)地市場，或者該市場有一定的銷售規(guī)模做支撐，都可以開展精細(xì)化以此來進(jìn)一步提升市場份額。通常意義上的標(biāo)準(zhǔn)就是縣級市場規(guī)模達(dá)到5000萬以上、地級市場規(guī)模達(dá)到8000萬以上均可以開展白酒的精細(xì)化。

當(dāng)然，沒有這種規(guī)模的市場也可以開展，但企業(yè)對該市場的定位要清晰，是戰(zhàn)略市場還是擾敵型市場?如果不是，純粹的培育型市場也可以嘗試，但不宜太多，否則會耗掉企業(yè)的資源，把企業(yè)拖垮。

白酒的精細(xì)化怎么開展?

1、根據(jù)市場規(guī)模組建團(tuán)隊

團(tuán)隊人數(shù)根據(jù)市場規(guī)模、區(qū)域地盤大小、渠道細(xì)化程度來確定，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)。通常來說，5000萬的縣級市場采取的是1+10模式，即一個帶隊的主管，加10個業(yè)務(wù)員;8000萬的地級市場采取的是1+20模式，即一個主管加20個業(yè)務(wù)員。業(yè)務(wù)員又要分成酒店、流通、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至有些地方團(tuán)購強(qiáng)勢的還要預(yù)留團(tuán)購業(yè)務(wù)員。從團(tuán)隊組建來看，白酒的精細(xì)化跟純粹的快消化或勁酒模式還是有很大的差異，不是盲目復(fù)制就可以解決的。有共同點(diǎn)，也有很多的差異點(diǎn)，也是某些快消品業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)過來做白酒的精細(xì)化后很不適應(yīng)的根本原因。

個人更傾向于找啤酒的業(yè)務(wù)員來開展白酒的精細(xì)化，因?yàn)槠【票仨毟�酒店打交道，這點(diǎn)跟白酒類似，需要糾正的是啤酒業(yè)務(wù)員在談酒店時買店的“大氣”，啤酒買店的算賬模式跟白酒差異還是很大的，不注意糾偏或把關(guān)，啤酒業(yè)務(wù)員幾個店談下來就把白酒整個年度買店費(fèi)用花光了。

這個團(tuán)隊里面較重要的就是這個“1”，也就是帶隊的主管，整個市場策略能否得到貫徹執(zhí)行?團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力能否得到體現(xiàn)和提升都是靠這個“1”來實(shí)現(xiàn)，因此對于“1”的選拔和培養(yǎng)顯得格外重要。其余的業(yè)務(wù)員，就是要訓(xùn)練執(zhí)行力，不斷灌輸其核心操作要點(diǎn)即可，我們歸納為“基礎(chǔ)工作+賣貨+服務(wù)”。

2、梳理產(chǎn)品，確定核心主打單品

以前的產(chǎn)品全渠道、全價格覆蓋策略要進(jìn)行調(diào)整、梳理。精細(xì)化講究產(chǎn)品的聚焦，一定要找到適合市場發(fā)展的主銷產(chǎn)品出來著力培育，產(chǎn)品過多，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的重心不集中，發(fā)力點(diǎn)就會分散。

個人認(rèn)為在市場較暢銷價位均布局一款主力產(chǎn)品，讓網(wǎng)點(diǎn)明明白白，讓該價格段的消費(fèi)群明明白白即可。

另外，市場上一定要有一款以上的暢銷單品，不管是哪個價格段，如果一款暢銷單品都沒有，前期的運(yùn)作會很吃力，業(yè)務(wù)員在跟網(wǎng)點(diǎn)溝通時會備受網(wǎng)點(diǎn)的打擊，時間一長業(yè)務(wù)員信心受挫，團(tuán)隊的穩(wěn)定性存疑，市場運(yùn)作就會越發(fā)艱難。所以，白酒做精細(xì)化沒有一款暢銷產(chǎn)品帶路，在開展精細(xì)化時，市場的威力顯現(xiàn)不出來。

3、弱化一批，直控終端

開展精細(xì)化的市場，一批商做市場的功能都會被弱化，要重新界定一批商的利益點(diǎn)，進(jìn)行利益點(diǎn)再分配。一批商主要干什么呢?一是配送功能，負(fù)責(zé)市場貨物的配送;二是倉儲功能，旺季時幫助廠家進(jìn)行備貨，因?yàn)槟壳暗木W(wǎng)點(diǎn)壓貨積極性不高，備貨的功能全部壓在一級商和廠家身上;三是資金的周轉(zhuǎn)功能，一級商要對酒店網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行賒銷，要籌備資金到廠家進(jìn)行備貨;其它的如服務(wù)、賣貨等功能有一點(diǎn)，但都被弱化了。

直控終端指這些終端網(wǎng)點(diǎn)都被廠家掌控了，由廠家的業(yè)務(wù)員直接對終端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)和賣貨。這里的終端網(wǎng)點(diǎn)包括了渠道終端和酒店終端，也涵蓋了商超、團(tuán)購類終端，也就是能夠賣貨的網(wǎng)點(diǎn)都要納入到精細(xì)化操作的內(nèi)容中來。

有人就要問了，你“弱化一批，直控終端”，那二批到哪里去了?

二批被消滅了!

精細(xì)化運(yùn)營的根本就是要消滅二批!二批充其量也是我們的一個終端網(wǎng)點(diǎn)而已，他的那些批發(fā)功能全部要剪除掉，因?yàn)樗麄兠鎸Φ哪切┚W(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)全部納入到我們的掌控之中了，他的貨下不去!

4、網(wǎng)點(diǎn)摸排，網(wǎng)點(diǎn)分類

精細(xì)化運(yùn)作就是要精耕細(xì)作，就要求我們把市場上所有能夠賣貨的網(wǎng)點(diǎn)都找出來，不管大小。找出來后再根據(jù)賣貨能力的大小進(jìn)行ABCD分類，制定政策。這里強(qiáng)調(diào)的是，大小網(wǎng)點(diǎn)的政策一定是等同化的，不會因?yàn)锳類網(wǎng)點(diǎn)賣貨量大就單獨(dú)給予不同的政策，這樣做就會人為地再次制造二批出來，違背了做精細(xì)化的初衷。

那么ABCD類網(wǎng)點(diǎn)的支持差異性體現(xiàn)在哪里呢?體現(xiàn)在員工拜訪頻率的服務(wù)及網(wǎng)點(diǎn)有獎陳列費(fèi)用支持上!賣貨多的網(wǎng)點(diǎn)給予的陳列費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不一樣，具體要根據(jù)各個市場的實(shí)際情況來額定。當(dāng)然，對于一些核心網(wǎng)點(diǎn)，確有賣貨能力的網(wǎng)點(diǎn)，公司在算好賬的前提下根據(jù)自身運(yùn)營情況可以組織這些網(wǎng)點(diǎn)老板進(jìn)行自駕游或國外游，一定去旅游掉，不能折現(xiàn)或販賣旅游指標(biāo)，唯如此才能凝聚網(wǎng)點(diǎn)的信心又不爛價，保護(hù)了產(chǎn)品價格體系的穩(wěn)定性。

5、組建聯(lián)盟，細(xì)分渠道

因?yàn)榫��?xì)化運(yùn)作后，白酒企業(yè)投入的資源加大，費(fèi)用大幅度攀升，勢必會在一級商的支持上進(jìn)行弱化，如果一級商過于分散，一個市場上存在多個經(jīng)銷商，導(dǎo)致產(chǎn)品分散，尤其是主力產(chǎn)品分散，沒有銷售額做支撐，一級商的運(yùn)營成本加大，投入產(chǎn)出不成正比，勢必會嚴(yán)重打擊一級商的積極性，如果因此與廠家鬧僵，搞個兩敗俱傷就失去了酒企做精細(xì)化的本意了。

因此，一個5000萬銷售份額的縣級市場如果只有一個經(jīng)銷商來做配送商，這個問題就迎刃而解。我們的解決辦法就是動員該市場的經(jīng)銷商組建聯(lián)盟體，把核心產(chǎn)品的經(jīng)銷商全部納入進(jìn)來組建成一個配送商，運(yùn)營交給廠家，這些配送商按照股本出資金即可。有5000萬的生意規(guī)模作支撐，配送費(fèi)用還是比較可觀，經(jīng)銷商不至于失落太多。