大投入的核心門店爭奪戰(zhàn) 名酒的套路與終端老板的困擾(2)

水井坊結(jié)合自身實際，采用新省代模式。廠家銷售團隊直接對接終端門店，確保費用等的有效投放。代理商則主要擔(dān)負起配送、服務(wù)等作用。據(jù)范祥福透露，作為先行者，水井坊的核心門店計劃已經(jīng)從1.0版本升級為了2.0版本。據(jù)經(jīng)銷商透露，其主要通過信息化系統(tǒng)對門店工作進行管理。而支持方面，范祥福也表示，目前推出了2.0核心門店IT支持，相較于競品有更快一步、更好一步的計劃。

郎酒也是很早將目光聚焦在門店的酒企之一，最早提出了行業(yè)內(nèi)的團購商的理念并將理念落實，對渠道具有很深的研究。在去年推出了門店IT支持后，郎酒在今年構(gòu)建了5000人的強大營銷團隊協(xié)助聯(lián)盟商進行消費人群拓展和產(chǎn)品動銷服務(wù)，郎酒在總部系統(tǒng)中建立了終端二級管理系統(tǒng)，聯(lián)盟商的銷售任務(wù)和費用菜單都可以隨時調(diào)取，極大地增強了企業(yè)對門店的管控能力。

另外，金徽在省外的拓展方式也是較大依賴于核心門店。在面對寶雞這樣一個不易打開的新市場，“外來戶”金徽首批選擇了75家名煙名酒店列入千網(wǎng)工程行聚焦打造，作為撬動市場的杠桿。在其搶奪中，注重終端店的利益、服務(wù)，采用信息化、數(shù)據(jù)化的技術(shù)是其特點。

03、管理，核心門店搶奪之痛點

采訪中，微酒記者與多位行業(yè)專家就此話題進行了溝通。在一致認為名煙名酒店這個渠道必須引起重視的同時，也指出了其難點所在。而歸納起來主要集中在：管理上。

首先，對費用的管理。

有專家表示，核心門店大戰(zhàn)愈演愈烈，企業(yè)各出各招，在這樣一種情況下，企業(yè)最應(yīng)該注意的問題就是門店費用虛報，然后折讓價格進行價格戰(zhàn)，這樣的話，產(chǎn)品定位將會發(fā)生偏移，消費者資源將會折損，這對白酒品牌將會是一個很大的打擊。

“現(xiàn)在很多聯(lián)盟店設(shè)立的目的就是通過固定的后置資源投入讓價格統(tǒng)一，利潤穩(wěn)定。費用虛報這種情況很難杜絕，只能通過加大人員投入和加強費用核報來進行防止。”

該問題，范祥福也曾經(jīng)提到，而水井坊則采用信息化方面來進行解決。李曙光在談到五糧液的“百城千縣萬店”計劃時，也提到了其將建設(shè)在大數(shù)據(jù)與云計算等等工具使用上，高標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入，可以越過1.0、2.0、3.0，直接上最先進的，甚至于是超前的，確保超越行業(yè)平均水平。

其次，對門店行為的管理。

有專家表示，今日對核心門店的重視，就像往年對餐飲渠道爭奪一樣激烈。目前的核心門店往往是要求第一推薦品牌為自己的，餐飲則更是有包銷店，即使是包銷店，銷售競品的現(xiàn)象也從未斷絕過，所以，對門店行為的管理依然非常重要。

有業(yè)內(nèi)人士提出，目前酒企對終端門店的搶奪大多集中在費用支持的比拼上，對終端門店的服務(wù)并未放在較重位置。“中國國情決定了人是重感情的。雙管齊下才是取勝之道。”

另外，回到最前面，如何搶奪優(yōu)質(zhì)核心門店資源?楊老板的一句話或許點名了本質(zhì)：對于選哪家進行戰(zhàn)略合作，最關(guān)心的是能夠賣得出去，賣得好。由此可見，如何加強自身品牌力，如何拉動直接的動銷才是成敗之關(guān)鍵。