分銷渠道是企業(yè)、產品或者品牌和消費者之間的連接通道。通道的設計是否正確合理，通道的長度、寬度和深度是否恰到好處，怎樣保證通道的順暢是許多企業(yè)老總、銷售經理、品牌經理頗為頭痛的難題。分銷渠道的“水”到底有多深?很多營銷人心中無數，也未見哪些營銷理論對于中國分銷渠道進行系統(tǒng)的分析。從白酒行業(yè)的實戰(zhàn)中，我們發(fā)現大部分中國的企業(yè)在分銷渠道的運籌方面存在以下誤區(qū)：
一、選擇好分銷渠道的成員，企業(yè)銷售取得成功。
在白酒行業(yè)，包括幾大國家級名酒企業(yè)，對經銷商的依賴簡直到了“不可救藥”的地步。幾乎所有的白酒企業(yè)都認為，只要選擇好分銷成員，企業(yè)就可以高枕無憂了，至于分銷渠道中存在的種種問題，分銷環(huán)節(jié)對于產品價格的控制，對于品牌定位的影響，企業(yè)都不去考慮——這是計劃經濟時期遺留下來的痼疾。抱著這樣觀念的企業(yè)，一方面是由于自身對市場認識不足，應對無招;另一方面也切實地證明了分銷渠道的重要性。
分銷渠道成員的選擇，僅僅是企業(yè)邁出通路建設的第一步，而一個產品是否暢銷，一個品牌能否在市場上建立起消費忠誠，還需要價格、定位、傳播、終端管理等各方面的平衡。也就是說，產品是否暢銷，不是某個區(qū)域市場的大戶，或者有實力、有網絡的經銷商說了算的。
因此，銷售目標的達成不僅僅是選好經銷商的問題。過分依賴經銷商將使企業(yè)失去對市場的控制，失去企業(yè)戰(zhàn)略的方向——所有的營銷行為變成給“政策”，討好或者獻媚中間商。在選擇好分銷成員的同時，企業(yè)更應該對分銷成員的角色、發(fā)展以及培養(yǎng)負有責任，對分銷成員的經營管理加以指導和監(jiān)控，保證分銷渠道適合企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。
二、分銷渠道只是權宜之計，建立分銷渠道是借船出海。
很多企業(yè)的決策者認為，建立分銷渠道，尋找經銷商只是企業(yè)的權宜之計，只是利用經銷商的區(qū)域市場網絡來完成產品迅速進入市場的目的。什么“客戶是上帝”“和客戶結成伙伴關系”不過是宣傳的口號——這是大部分中小型企業(yè)很容易進入的誤區(qū)。
區(qū)域市場是水，區(qū)域分銷成員是舟，產品、品牌或者企業(yè)是舟上的人或物。三者相互依存，互相作用。駕馭好舟，便可以縱橫四海。“水能載舟，也能覆舟”就是這個道理。從企業(yè)的長遠發(fā)展以及大部分優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展歷程來看，分銷渠道建設是企業(yè)的百年大計——只有不斷投資，不斷調整，不斷維護，才能有豐厚的回報。抱著借船出海觀念的企業(yè)往往可以上船，也可以出海，可是往往消失在海底。因此，分銷渠道的建設是企業(yè)的“百年大計”。
三、把優(yōu)勢資源集中在分銷渠道上。
分銷渠道是一個管道，他的長短、深淺是依照產品或者市場或者企業(yè)的實際情況來設計的。因為分銷 渠道有各種各樣的需求，因此，如果沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，分銷渠道的各個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)通過政策 來協(xié)調利益的 分配。也就給好處!好處越多，是不是分銷成員就越開心，賣貨就越快呢?
人力、物力、財力的分配必須依照一定的比例。合理的分配比無限制、無止境的給好處要更加合理。過分集中的結果是經銷商的銷售熱情下降，胃口加大，無形中增加了產品的風險，市場的風險。同時，過多的渠道政策將嚴重地侵害了消費者的利益——因為消費者得不到應該得到的好處，好處在分銷渠道中已經用盡了。
四、在分銷渠道的長度、寬度和深度之間搖擺。
分銷渠道的長度、寬度、深度是分銷商的數量和層次的設置問題，企業(yè)應該依照產品的特性或者市場的特性以及區(qū)域市場的實際情況來設計——而不是憑借企業(yè)的喜好。長渠道是金字塔式結構，分銷的級別和層次多，中間商的利益在其中起主導作用，一般比較適合遠距離市場;短渠道呈現扁平化格局，企業(yè)面對同一層次、同一級別的大量分銷成員，一般在企業(yè)可以控制的市場范圍內;渠道的寬窄是指渠道的覆蓋面，它關系到產品的流量。不論是密集分銷，還是深度分銷，或者是實施粗放型分銷，企業(yè)都必須明確分銷的方向。而不能夠在分銷渠道的長短、寬窄之間不斷調整。當然，建設分銷渠道的戰(zhàn)略選擇是有一定依據的。例如，高附加值，高性價比的商品渠道可以長些，而低值消耗品，快速消費品的渠道則必須短而又短。
當前的市場由于現代物流和電子商務的發(fā)展，分銷渠道逐漸地向密集型深度分銷發(fā)展，這是一個趨勢。新技術的應用改變了分銷渠道的傳統(tǒng)面貌，這些創(chuàng)新應該引起企業(yè)的重視。
五、分銷成員過多。
中間商數量多了，僧多粥少，容易導致渠道沖突和利益沖突，渠道的政策難以統(tǒng)一;數量少了，分銷網絡的布局容易受到分銷商實力、能力的限制。——這是分銷成員過多的弊病。分銷成員大量繁殖后，分銷渠道就變得臃腫，變得反應遲緩。給企業(yè)在分銷渠道上的管理帶來難度和負擔，這是一個危險的信號。
在中國的市場，由于各地經濟發(fā)展水平的不平衡，同樣層次、級別的分銷渠道在不同地區(qū)的適應性是不同的。過多的分銷成員，過大的分銷渠道在管理、維護以及投資的風險是十分巨大的。很多原來風光無限的企業(yè)轟然倒地，就是因為分銷成員大量繁殖的惡果。“秦池”如此，“孔府家”也是這樣。
人海戰(zhàn)術不一定能夠收到奇效。重要的是如何合理布局，優(yōu)化設計，建立起完善、高效、靈敏的分銷渠道。
六、過多的扁平化，越過分銷做直銷。
越過分銷做直銷是企業(yè)的無奈，也是企業(yè)擔心過多的利潤落入中間商無底洞的結果。分銷也好，直銷也好，企業(yè)通過自己的辦事處、分公司的力量來建立銷售網絡。執(zhí)行分銷職能，繞過分銷成員，把產品直接賣給消費者。
對于某些特殊的商品或者特殊的模式，我們在這里就不加探討了，如“安利”的直銷模式。雖然自建網絡比較安全，容易控制，容易指揮，靈活。但是，直銷的問題也是十分明顯的：
·貨物的風險——直銷是實行現款現貨，還是實行賒銷?現款現貨對于新品牌、新市場來說是幾乎不可能的;而賒銷所潛在的貨物風險對于企業(yè)來說是巨大的;
·人員的風險——員工是否忠誠?當網絡建成，銷售隊伍成型后，人員的風險就明顯地凸現出來。員工的跳槽，重要銷售干部的“駕網起義”對于企業(yè)的傷害是致命的;
·投入的風險——直銷的企業(yè)資源投入是巨大的，如果網絡或者產品或者管理出現問題，給企業(yè)帶來的損失是致命的;
·反應的遲緩——網絡的增加和辦事處、分公司組織的設置人為地增加了溝通的障礙，也讓企業(yè)的反應遲緩。
直銷是砒霜，可以治病，也可以致命。企業(yè)強者如“可口可樂”等都在直銷上栽過跟斗，不用說我們這些剛剛進入市場營銷大門的“小學生”了。
七、遍地撒胡椒面式銷售。
很多企業(yè)在分銷渠道的建設上要求覆蓋面越廣越好，區(qū)域越大越好。銷售網點遍布全國各地，辦事處到處都是。但是遍地撒網的時候，企業(yè)是否考慮過以下問題：
·企業(yè)的銷售管理、市場維護是否能夠跟上網絡的步伐?
·企業(yè)有沒有足夠的資源來應付廣大市場的巨大需求?
·網絡建設付出的成本有多高?什么時候可以回收?
·網絡是自己建設的，還是借助經銷商以及眾多的中間商的網絡?
·企業(yè)是否有足夠的能力應付網絡突發(fā)事件?
·競爭對手的網絡情況是怎樣的?
企業(yè)管理不是“大躍進”，沒有對市場的深入研究，沒有對企業(yè)資源的全面規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略思想的指導，盲目布點、遍地撒網只能招致失敗。
八、盲目傍大款。
大客戶是企業(yè)銷量的保證，這是無可非議的。按照20/80法則，一個企業(yè)銷量的80%是由20%的客戶完成的。——請注意，這里所指的客戶并非完全是大客戶。按照一些大型快速消費品企業(yè)的說法，這些客戶叫做“核心客戶”而非“大客戶”。在目前的市場中，大客戶的區(qū)域通路能力特別強，甚至有的大客戶的實力遠遠超過企業(yè)。但是，客戶的實力越大，分銷能力越強，他們對于企業(yè)的談判能力和經銷的條件就越苛刻。如果企業(yè)不具備充分的實力，和大客戶合作會很累的。
因為大客戶是以網絡為生存基礎，為核心競爭力的貿易型企業(yè)。企業(yè)雖然可以借助于他們的通路快速占有終端，但是競爭對手的實力如果更強，經銷條件更加優(yōu)越，大客戶將無可置疑地轉向對手。
同時，和大客戶合作意味著企業(yè)失去或者部分失去對該區(qū)域市場的控制、管理權。企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、品牌規(guī)劃很難在大客戶的企業(yè)中得到貫徹和實施。在合作中，企業(yè)和大客戶之間常常會因為爭奪渠道控制力而發(fā)生摩擦。
文 | 遠景咨詢項目團隊
