4個(gè)核心要素、2大戰(zhàn)略路徑 酒類大商如何玩轉(zhuǎn)資本？(2)

要素三：一定的市場(chǎng)地位

市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)就是市場(chǎng)地位的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)地位的直接表現(xiàn)就是市場(chǎng)份額。從資本的角度看，市場(chǎng)地位是經(jīng)銷商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的直接體現(xiàn)。沒有市場(chǎng)地位的經(jīng)銷商就很難說自己在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力。

這里需要提醒的是，市場(chǎng)地位就是一定市場(chǎng)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額。這也是很多單品種運(yùn)作全國(guó)市場(chǎng)的大商，盡管從經(jīng)營(yíng)規(guī)模上講，這種單品種全國(guó)大商的經(jīng)營(yíng)規(guī)模很大，但是往往會(huì)因?yàn)橐?guī)模大但沒有市場(chǎng)地位而讓資本望而卻步。進(jìn)一步說，沒有市場(chǎng)地位的經(jīng)營(yíng)規(guī)模也是不穩(wěn)定的，尤其是依靠單品種且全國(guó)市場(chǎng)“撒胡椒面式”經(jīng)營(yíng)規(guī)模，會(huì)讓資本機(jī)構(gòu)有更多的擔(dān)心，主要是擔(dān)心青黃不接，或者盛極而衰。

從市場(chǎng)地位的角度，大商要想受到資本的青睞，就必須聚焦一定的市場(chǎng)范圍，做出戰(zhàn)略板塊市場(chǎng)，才能吸引資本加盟。

要素四：完善的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)體系

不可否認(rèn)，絕大多數(shù)大商都是從夫妻店或者個(gè)體戶的階段逐步發(fā)展壯大的。這就導(dǎo)致很多規(guī)模很大，實(shí)力很強(qiáng)的大商，因?yàn)闆]有完全公司化經(jīng)營(yíng)，或者形式上看是公司化經(jīng)營(yíng)，但是實(shí)際法人治理結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)管理體系還是個(gè)體戶式的粗放治理與經(jīng)營(yíng)。而資本機(jī)構(gòu)按照資本進(jìn)入的要求做盡職調(diào)查之后，就直接說拜拜了。

原因何在?主要是大商在除了規(guī)模和市場(chǎng)大之外，治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營(yíng)管理的問題更大。且不說大商的稅收問題，僅市場(chǎng)投入一項(xiàng)，就很難讓資本的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告過關(guān)。而且還有盈利模式與盈利能力的評(píng)估。

我們?cè)��?jīng)聯(lián)合資本機(jī)構(gòu)服務(wù)一家規(guī)模在15個(gè)億的大商實(shí)施資本戰(zhàn)略。以股權(quán)融資的方式融資1.8億元。但是通過近7個(gè)月圍繞資本戰(zhàn)略全面開展工作，最后以失敗告終。原因有兩個(gè)，一個(gè)是資產(chǎn)評(píng)估問題。這個(gè)大商很多固定資產(chǎn)，如倉(cāng)儲(chǔ)，沒有房產(chǎn)證，有房產(chǎn)證的沒有完稅證明。且很多倉(cāng)儲(chǔ)和辦公設(shè)施建設(shè)中，沒有發(fā)票，或者建設(shè)單位不具備資質(zhì)等等問題。

另一個(gè)是沒有穩(wěn)定的盈利模式和盈利能力。很多大商的渠道資源處于松散狀態(tài)，且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，渠道網(wǎng)點(diǎn)不穩(wěn)定，連續(xù)3年的財(cái)務(wù)報(bào)表中，很難整理出連續(xù)三年持續(xù)合作且增長(zhǎng)的渠道商，導(dǎo)致表面上看營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)，但合作伙伴一直處于不穩(wěn)定狀態(tài)，這樣的現(xiàn)實(shí)狀況也很難吸引資本進(jìn)入。

重構(gòu)大商玩轉(zhuǎn)資本的兩大戰(zhàn)略路徑

路徑一：重構(gòu)商業(yè)模式，實(shí)施“老樹新花”的資本戰(zhàn)略

根據(jù)上述四大要素的闡述，尤其是超前的商業(yè)模式要素。我們的專項(xiàng)研究和服務(wù)實(shí)踐表明，很多大商都是因?yàn)槌�前的商業(yè)模式影響了玩轉(zhuǎn)資本的能力。因?yàn)楹芏嗟拇笊叹褪谴笈�發(fā)，大流通的商業(yè)模式，這種模式導(dǎo)致了其他三個(gè)要素明顯存在吸引資本的缺陷或者硬傷。而只要有超前的商業(yè)模式，通過超前的商業(yè)模式重構(gòu)其他三個(gè)要素，也很容易完成玩轉(zhuǎn)資本的要素。

那么，如何重構(gòu)商業(yè)模式，實(shí)施“老樹新花”的資本戰(zhàn)略呢?我們的實(shí)踐和研究證明，大商重構(gòu)超前的商業(yè)模式吸引資本?即在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)體系的基礎(chǔ)上嫁接超前的商業(yè)模式，聚焦資源，通過費(fèi)用前置的戰(zhàn)略思維快速培育超前的商業(yè)模式，以吸引資本的眼球。而事實(shí)上，這種“老樹新花”的戰(zhàn)略，不僅是吸引資本的戰(zhàn)略，也是解決大商持續(xù)發(fā)展的根本戰(zhàn)略。

以“老樹新花”戰(zhàn)略思維重構(gòu)大商的超前商業(yè)模式，其中“老樹”指的是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)體系和商業(yè)模式，“新花”指的是超前的商業(yè)模式。這種戰(zhàn)略可以幫助大商實(shí)現(xiàn)超前商業(yè)模式的快速重構(gòu)。而相比后來者居上，大商又具備絕對(duì)的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，這種超前商業(yè)模式的重構(gòu)策略，又能夠讓大商規(guī)避“顛覆式創(chuàng)新”所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。讓大商比較從容的實(shí)現(xiàn)超前商業(yè)模式重構(gòu)的同時(shí)，吸引資本進(jìn)來并依托超前的商業(yè)模式，通過孵化和培育，讓大實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先市場(chǎng)。

路徑二：重構(gòu)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)施“另起爐灶”的資本戰(zhàn)略

這種路徑是針對(duì)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)體系，財(cái)務(wù)管理，盈利能力等方面，無法通過梳理，整理，甚至是通過系統(tǒng)的改造完成規(guī)范并達(dá)到資本審核要求的大商。要通過“另起爐灶”的重構(gòu)體系，完成符合資本進(jìn)入的要求。

通常情況下，這種大商可以通過兩種最直接的方式完成，一是通過成立新公司的形式，把老公司資產(chǎn)歸類后進(jìn)行切割，一部分作為新公司的資產(chǎn)登記注冊(cè)，另一部分通過資產(chǎn)報(bào)表進(jìn)行調(diào)整歸攏。合理完成資產(chǎn)，治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)體系，經(jīng)營(yíng)管理體系，以及盈利能力的規(guī)范。

二是通過殼公司并購(gòu)的形式直接完成資產(chǎn)重組，通過資產(chǎn)重組進(jìn)一步完成治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)體系，經(jīng)營(yíng)管理體系和盈利模式的重構(gòu)。

我們相信，通過上述分析，大商們應(yīng)該看到了，玩轉(zhuǎn)資本其實(shí)并不難。但是已經(jīng)超出了大商自身的能力了。

這一點(diǎn)，我們與很多大商聊天的時(shí)候也深有感觸。因?yàn)楹芏啻笊堂鎸?duì)資本確實(shí)是心有余而力不足。怎么辦呢?我們給出的答案是：請(qǐng)第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)來服務(wù)。畢竟，社會(huì)分工越來越細(xì)了，專業(yè)的人干專業(yè)的事，是一種必然選擇。