經(jīng)銷商如何改善管理體系 提高員工積極性

最近江蘇的經(jīng)銷商邵總反映，自己的業(yè)務(wù)員不喜歡跑市場，做事情缺乏積極性，動員大會開了很多次，但是沒有什么效果。他想要在薪酬方面做調(diào)整，又怕太刺激業(yè)務(wù)員，導(dǎo)致員工離職;新招聘來的業(yè)務(wù)員一時半兒會也上不了手，培養(yǎng)起來也比較費勁，不知如何是好。

其實，員工缺乏積極性是很多經(jīng)銷商都會遇到的問題。通常，老板都理所當然地認為是員工太過懶散，吃老本，對員工非常不滿，實則不然。作為老板，首先要明確一點是，老板的管理水平直接決定了員工的狀態(tài)，所以說，問題的根源不是出在業(yè)務(wù)員身上，而是出在老板身上。

 

畢竟，老板是主動的，業(yè)務(wù)員是被動的，應(yīng)該是老板主動把方向、套路、策略，甚至執(zhí)行方法都想好，員工去被動簡單執(zhí)行(執(zhí)行動作一定是簡單的)。如果一個老板指望員工主動地、自發(fā)地把事情做得盡善盡美，主動來操心面對各種困難，這很顯然是不切實際的。因為一個員工能夠做到這個程度，那么他很可能已經(jīng)不滿足于做一個員工了，他完全具備了自己創(chuàng)業(yè)的可能。所以，老板們首先要把責任分清楚，不要在員工身上找原因，而要在管理者自身上找。再者，員工之所以是員工，就是無法突破自我，不會主動的解決難題，也不想操心。

其次，老板需要給自己設(shè)定一個管理命題：如果一夜之間所有員工消失，公司可能會遇到哪些問題?公司需要多長時間恢復(fù)到正常運轉(zhuǎn)的狀態(tài)?雖然這種狀況比較極端，但是，所謂的管理體系，就是具備能應(yīng)對這類極端狀態(tài)的能力，才是真正有效的管理體系。

清楚了以上兩點后，經(jīng)銷商就可以考慮從當前和長遠兩個方面著手，一方面設(shè)法剝離員工所擁有的卻本應(yīng)該屬于公司的資源，同時增加新的利益點，來調(diào)動員工積極性。從長遠來看，老板一定要做好所有員工全部跑光的應(yīng)對體系。

當前：額外獎金+儲備式招聘

許多經(jīng)銷商老板在解決員工沒有積極性這個問題時最常用的思路是扣錢，認為員工看不到錢就會緊張，就會去干活。其實，這是非常不可取的，扣除員工工資很可能激怒員工(不管是老板有理還是無理)。建議換個角度，先別糾纏于員工當前的慵懶狀態(tài)，而是重新開辟一個新的利益點，用額外的獎勵刺激員工動起來。

首先，員工當前的薪酬不要動，記住，員工的薪酬從理論上來說是只能加不能減的，那么原有的考核無論是年薪制也好，底薪加提成也好，都暫且不動。而是老板單獨拿出一筆錢出來，設(shè)定新的考核點，來給員工增設(shè)獎金，這個獎金主要是用在兩個方面：

一、基礎(chǔ)工作的獎勵。

沒有好的過程，就沒有好的結(jié)果。若是業(yè)務(wù)員對結(jié)果有把握，肯定不會再去花費精力在過程上，所以，就得單獨設(shè)立獎金，引導(dǎo)員工來重新看待過程工作，如終端陳列、客戶檔案建立、客情關(guān)系、客戶特定信息收集、歷史遺留問題清理等等方面，新設(shè)立一些要求或是標準，作為獎金的兌現(xiàn)點。

二、讓業(yè)務(wù)員寫執(zhí)行說明書。

其實，所有銷售工作拆解開大約不到100項，比如收單、送貨、開單、陳列、結(jié)賬、推新品、退貨、消費者投訴、送錯貨處理、旺季壓貨等等，每件事情怎么處理，工作多年老業(yè)務(wù)員身上肯定有不少經(jīng)驗技術(shù)的積累，以此設(shè)立獎勵點，只要能寫出來，寫清楚，能讓新員工都能看明白的程度，就有獎金拿。

通過以上兩種獎勵方式的頒布，老板就可以把員工分成兩種類型：一種是無論怎么獎勵都不行動的，這樣的員工基本可以考慮淘汰了，因為額外給錢都無法調(diào)動其積極性，這種人已經(jīng)“無可救藥”了;另一種是在這種獎金刺激下行動起來的，多少有些行動和成果的，這部分員工還可以暫時保留�？偠�言之，通過這種額外給予獎金的方式，將員工群體進行類型劃分。同時從老員工手上把相關(guān)的技術(shù)和客情關(guān)系收集到公司手中，為培訓新員工打下基礎(chǔ)。

另外一個管理措施就是進行儲備式招聘。公司越大，員工的流動性越高，這是每個老板都清楚的。但是大家在人才引進這方面存在兩個誤區(qū)：一是不缺人不招人，即許多老板認為人夠用，招來新人沒法安排，等缺人的時候再招就是了。二是合并員工工作量。因為多一個人就會多一份成本，所以許多老板往往選擇讓一個員工干兩個或者三個人的活。這兩個誤區(qū)的后果，一是臨時招來的員工不能很快融入工作，給公司正常運轉(zhuǎn)帶來不便;二是員工工作量超負荷，很可能哪項工作都難以完成。

實際上，招聘應(yīng)該是一個持續(xù)進行的工作，就像招商一樣，不管缺不缺人都要招聘，使之處于一種常態(tài)化的狀態(tài)。只不過招來的人不一定來上班，只是雙方建立一種關(guān)系，并對其進行一定的崗前培訓，這樣在后期出現(xiàn)人員流動時，因為在前期已經(jīng)與儲備的人員接觸過，對其比較了解，不至于臨時抓瞎，也能夠讓新人盡快進入狀態(tài)。

另外，假如公司崗位合理編制是20人，那么實際員工應(yīng)當保持在22～23人。為什么要有2～3個“富余人員”呢?這主要是從兩個方面考慮的。首先，“富余人員”的存在是一種安全措施。這些人儲備在公司，假如有員工離職，那么他馬上就可以頂上。也許有的老板認為養(yǎng)一個富余人員是浪費資金，實則不然，從安全角度來說，若是有富余人員隨時可以接受離職員工的工作，那么，將能大大降低離職員工給公司帶來的損失。一般來說，業(yè)務(wù)崗位的員工突然離職，給公司帶來的各項綜合損失至少在萬元以上。其次，這個“富余人員”也可以對現(xiàn)有的員工形成刺激，讓老員工意識到隨時可以有人取代他，從這個角度來增進員工的危機感。

長遠：從三個方面調(diào)整

想要提高員工的積極性，僅僅通過短期的獎金和儲備式招聘的刺激還遠遠不夠，長遠來看，要從以下三個方面進行調(diào)整。

一、把資源和員工進行分離。

假如一個業(yè)務(wù)員手上有許多客戶資源和技術(shù)資源，那么，在某種程度上已經(jīng)形成了一種微循環(huán)，他可以獨立完成業(yè)績，這時他對自己身價的認定很可能高于公司對他身價的認定，這種情況下就會產(chǎn)生矛盾。并且，這種能力很強，客戶資源廣的員工，不僅被挖走的可能性很大，而且自己跳槽的可能性也很大。另外，這樣的員工也有資本與老板對抗，甚至也不屑于與其他人形成團隊，特立獨行，很難管控。

為了避免這種情況出現(xiàn)，老板就要做到資源與員工的分離。員工不需要掌握很多技術(shù)，也不需要掌握太多的客情資源。這就像一個士兵不需要掌握槍支制造技術(shù)，只需要拿到一把槍會用就可以了。

那么，如何實現(xiàn)技術(shù)與員工的分離呢?這就要用到前面所提到的執(zhí)行說明書了。通過花錢來讓員工編寫一個個工作細節(jié)執(zhí)行說明書，將員工在實踐中形成的操作技術(shù)變成公司的公共資源，所有人都可以使用。打個比方說，一個新員工不懂客戶投訴應(yīng)當怎么處理，但是突然出現(xiàn)了客戶投訴的情況，那么，即使前期沒有刻意去學習，他也可以按照公司的客戶投訴處理說明書去操作，至少能處理個十之八九。這樣一來，員工不需要掌握過多的技術(shù)，也不能把技術(shù)視為自己特有的資本。

對于客情資源，可以通過設(shè)立客戶服務(wù)專員的方式從業(yè)務(wù)員手中剝離�？蛻舴�務(wù)專員可由財務(wù)內(nèi)勤人員兼職，與所有客戶保持直接聯(lián)系，諸如平時的電話溝通、短信群發(fā)、微信圈維護、上門拜訪、生日祝賀、建立客戶檔案等等。長此以往，客情資源會逐漸聚集在客服專員手上，也就是將客情資源地掌控在公司手中。業(yè)務(wù)員可以使用公司的客情資源，但是資源的所有權(quán)和控制權(quán)是在老板手中。這樣做的好處是，老員工離職帶不走客戶，新員工入職能夠快速利用，并且員工不會因為手中有“貨”而跟老板叫板，不積極工作。

二、把過程和結(jié)果的考核分開。

通常來說，老板喜歡以回款、銷量等結(jié)果作為考核員工的方式，而忽視過程的重要性。老板不管員工拜訪客戶、如何打動客戶等等過程工作做起來多么困難，只看最終結(jié)果。這樣一來，從員工的角度來說，就會出現(xiàn)兩種情況：一是員工做了很多過程工作，但是客戶還是不進貨，老板也不給獎金，直接打擊了員工對過程工作的積極性，員工就會認為過程工作是沒用的，很可能以后就不去做這些事情，長遠來說不利于公司發(fā)展。二是員工既能做好過程工作，又能達到很好的結(jié)果，那么，這樣的員工已經(jīng)初步具備了創(chuàng)業(yè)的可能，對于老板來說這也是一種隱患。

因此，作為一個老板，應(yīng)該把過程和結(jié)果考核分離開來，員工只需要為過程負責。以新品推廣來說，員工只要去拜訪客戶，推廣新品，那么不管新品是否推廣成功，只要他按照標準推了，即使推廣了五次仍然不成功，也應(yīng)該給予考核獎勵。因為新品推廣不成功有可能是在老板最初引入產(chǎn)品的時候就出現(xiàn)了問題，責任應(yīng)當由老板承擔。在員工只負責過程，老板來負責結(jié)果的模式下，職責清楚，也可以避免員工認為跑不跑市場都沒什么區(qū)別，而出現(xiàn)積極性下降的情況。

三、把基本銷量和人為銷量分離。

對于一款成熟的產(chǎn)品來說，不同的業(yè)務(wù)員去做，業(yè)務(wù)水平不同，銷量可能有一定的差別。有業(yè)務(wù)人員進行日常維護和沒有業(yè)務(wù)人員進行日常維護的銷量也會存在一定的差別，但這個差別不會特別明顯。這是因為，一個成熟的產(chǎn)品，即使沒有刻意運作，也會有一個基礎(chǔ)的銷量，而這個銷量是應(yīng)當從員工的考核中剝離出來的。在對員工進行考核時，應(yīng)該只對人為因素所帶來的額外銷量進行獎勵。比如某款產(chǎn)品，由于前期工作做得好，市場很成熟，無論是小張做還是小王做都能保證至少500件的銷量，而小張通過客情增強、陳列改變、促銷活動的增加等等操作，賣了800件，那么老板在考核時，基礎(chǔ)的500件就不算作考核的一項標準，只考核多賣的300件。這樣一來，就可以避免員工“吃老本”，從而真正體現(xiàn)其業(yè)務(wù)價值，也是引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員，要想拿獎金，只有在增收的方面想辦法。