經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型之路 走通了幾條？

改革開放四十年，經(jīng)銷商在市場上風(fēng)風(fēng)雨雨拼搏了三十余年，經(jīng)歷了品牌的成長，供需的變化，零售的變化。三十年時間，看著多少廠家、品牌在轉(zhuǎn)型中崛起或是被淘汰;看著零售巨頭從小店到連鎖，到大型的商超的轉(zhuǎn)型;經(jīng)銷商也到了不得不變的時代，開始轉(zhuǎn)型之路。

轉(zhuǎn)型注定是一場淘汰戰(zhàn)，在這個過程中不斷有經(jīng)銷商被淘汰，也有經(jīng)銷商在新模式下煥發(fā)新的生機(jī)。在過去的幾年里，無數(shù)經(jīng)銷商在探索的道路上摔倒又爬起來，甚至不少經(jīng)銷商因此而退出舞臺，卻為更多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型找到了前行的方向。

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1、轉(zhuǎn)型道路一：B2B模式轉(zhuǎn)型之路

B2B作為經(jīng)銷商危機(jī)的制造者，也成為經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型模仿的方向。但是在這條道路上，經(jīng)銷商走向了兩個方向。

1、第一條轉(zhuǎn)型之路：自建B2B平臺

經(jīng)銷商群體：“頭部”經(jīng)銷商，品類多集中在休閑食品、調(diào)味品、冷凍食品等，SKU數(shù)量多，品類多，品牌多，品牌對經(jīng)銷商管控相對較弱，經(jīng)銷商有更多的自主分銷的能力。

方式：大多數(shù)和近幾年新興的第三方saas服務(wù)商合作，把產(chǎn)品的分銷全部放到線上借助SaaS系統(tǒng)完成產(chǎn)品管理、分銷、支付等模式。這種模式和新通路以及零售通相似，但是中間平臺的管理者為經(jīng)銷商。

成功經(jīng)驗(yàn)：不僅是簡單的將產(chǎn)品搬到線上，而是借助線上的平臺，實(shí)現(xiàn)對終端的數(shù)據(jù)化，對小店的標(biāo)簽化管理。在產(chǎn)品推送的過程中，更精準(zhǔn)的推送到效率高，適合的終端店鋪，提高產(chǎn)品分銷的準(zhǔn)確率和效率，從而減少不必要的資源浪費(fèi)。利用工具合理的資源分配，而訂單的信息化、數(shù)據(jù)化、在線化只是開始，更重要的是數(shù)據(jù)的整理和利用。

失敗者教訓(xùn)：

1. 把平臺萬能化;過度依賴平臺而放棄了一線的業(yè)務(wù)。過于著急把所有業(yè)務(wù)集中在平臺上，荒廢了一線的業(yè)務(wù)和終端的客情。無論怎么轉(zhuǎn)型，對經(jīng)銷商來說一線業(yè)務(wù)依舊是核心。

2. 盲目自建平臺;每個模式都有適合的群體，以自建B2B模式而言，更適合多品牌、多SKU經(jīng)銷商，相對酒水飲料等品牌集中的經(jīng)銷商，擔(dān)任的是廠家的資金和物流，很難做起來。

3. 吃獨(dú)食;以平臺來說，需要的是更多人的參與，經(jīng)銷商、二批商等等，通過這些人的參與，擴(kuò)大平臺的影響力，降低風(fēng)險，完成平臺轉(zhuǎn)型，為他們提供配套支持。但大多數(shù)的經(jīng)銷商不愿意資源分享，最后平臺變成虛設(shè)。

4. 系統(tǒng)混亂;從倉儲、行政、業(yè)務(wù)、財務(wù)等無法做到協(xié)同，仍然停留在線下的各玩各的，信息無法共享，最終平臺作用弱化，失敗。

2、第二條轉(zhuǎn)型之路：統(tǒng)倉統(tǒng)儲

經(jīng)銷商群體：中小型經(jīng)銷商，產(chǎn)品比較集中、單一，被倉儲和配送占據(jù)了大量的精力和資金，無法自己單獨(dú)完成產(chǎn)品的數(shù)據(jù)化和平臺建設(shè)。

方式：通過加入第三方倉配平臺，解放自己的倉儲和配送，減小自己的成本投入，將核心回歸一線業(yè)務(wù)，聚焦銷售。

成功經(jīng)驗(yàn)：解放自己的倉儲和配送，同時利用第三方的金融支持，代理更多的產(chǎn)品，同時把目標(biāo)放到更大的品牌。將財務(wù)和業(yè)務(wù)流程信息化管理，減少復(fù)雜的財務(wù)和訂單信息，把更多精力放到銷售，終端市場開發(fā)。

讓所有的產(chǎn)品和銷售都數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)對小店和業(yè)務(wù)員的掌控。

失敗教訓(xùn)：

1. 過度依賴第三方;把自己的物流車輛完全放棄，有新品的時候推廣速度變慢，當(dāng)旺季平臺負(fù)荷過重時，無法兼顧所有經(jīng)銷商配送需求。經(jīng)銷商應(yīng)在加入第三方平臺時，保留自己的少許功能，應(yīng)對旺季和新品推送時的倉儲和配送需求。

2. 數(shù)據(jù)化應(yīng)用欠缺;多數(shù)僅僅是把目標(biāo)放在成本的降低，更多的應(yīng)該是數(shù)據(jù)化的建立和分析體制，為自己的小店建立標(biāo)簽，完成精準(zhǔn)分銷。

總結(jié)：B2B無論哪條路，歸根到底目的是為了降低成本，完成精準(zhǔn)營銷。而B2B僅僅是實(shí)現(xiàn)的工具，把訂單信息化、銷量信息化、產(chǎn)品數(shù)據(jù)化……通過數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)的看到產(chǎn)品在終端的狀況，也了解終端更適合的產(chǎn)品，走的更快的產(chǎn)品，從而完成產(chǎn)品和終端的匹配。

B2B轉(zhuǎn)型，最重要的就是學(xué)會總結(jié)數(shù)據(jù)、利用數(shù)據(jù)!!

2、轉(zhuǎn)型之路二：企業(yè)形態(tài)轉(zhuǎn)型之路

B2B是借助外部力量強(qiáng)大起來，而企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)型就是刺激自身潛力，讓自身強(qiáng)大起來的道路。這一條路同樣是分為兩條：

1、第一條轉(zhuǎn)型之路：合伙人制

經(jīng)銷商群體：多品類、多品牌經(jīng)銷商，產(chǎn)品眾多，涉及多個品牌，業(yè)務(wù)主干能力突出，并且有一定沖勁。

方式：把一線業(yè)務(wù)從企業(yè)剝離，根據(jù)不同的品類設(shè)多個經(jīng)銷合伙人甚至分公司，把原本的倉儲、物流、行政、財務(wù)等保留作為后臺的支持。以合伙人作為主導(dǎo)經(jīng)營各個品類，自負(fù)盈虧。

成功經(jīng)驗(yàn)：以合伙人的方式讓公司員工自立起來，有了更多的主導(dǎo)性和發(fā)揮空間。對已經(jīng)發(fā)展到一定一步，無法提升的老員工而言是最好的崛起機(jī)會，刺激他們的主觀能動性，把更多的精力放到產(chǎn)品的發(fā)展上。同時把有能力的員工更好的留在企業(yè)，創(chuàng)立自己的班子。對經(jīng)銷商而言，減少自己的負(fù)擔(dān)，避免品類眾多、品牌眾多帶來的經(jīng)營混亂。

失敗教訓(xùn)：

1. 把核心產(chǎn)品拿出來做實(shí)驗(yàn)，試錯成本過高，導(dǎo)致一蹶不振;前期嘗試以非核心產(chǎn)品作為嘗試，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)流程，避免不必要混亂。

2. 合作人參與不強(qiáng);雖說是合伙人，但是資金等各方面仍是平臺的。合伙過程中，合伙人不僅要獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營，自負(fù)盈虧，也應(yīng)當(dāng)有資金的投入獲得股權(quán)，避免合作者漫不經(jīng)心。

3. 完全剝離;分擔(dān)合伙人之后，就直接斷開各種支持，包括網(wǎng)點(diǎn)等;基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)提供，給合伙人更多的成長時間。

2、第二條轉(zhuǎn)型之路：內(nèi)部切割

經(jīng)銷商群體：多品類、多品牌經(jīng)銷商，產(chǎn)品眾多，涉及多個品牌，企業(yè)控制力強(qiáng)

方式：把部門切割成各個組織，實(shí)行單獨(dú)的核算制度，以配送和銷售為核心，設(shè)立分紅制度。制定目標(biāo)，達(dá)成后享有相應(yīng)的分紅。從而達(dá)到銷量的最大和費(fèi)用的最小，實(shí)現(xiàn)更高的利潤。

成功經(jīng)驗(yàn)：以小組為單位，強(qiáng)目標(biāo)下，進(jìn)一步強(qiáng)化小組的經(jīng)營性和內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力。在分割之下，追求更簡單的銷量、成本、利潤，避免來自其他部門的干擾，擁有一定的獨(dú)立經(jīng)營意識。避免業(yè)務(wù)員為了銷量只賣暢銷品，以凈利為目標(biāo)拉動其他產(chǎn)品的銷量，帶動經(jīng)銷商產(chǎn)品的多元化發(fā)展。

失敗經(jīng)驗(yàn)：

1. 內(nèi)部運(yùn)行不暢通;大多數(shù)經(jīng)銷商內(nèi)部部門內(nèi)就存在一定的矛盾，沒有數(shù)量的內(nèi)部運(yùn)營規(guī)則，最后所有的改變都只流于形式，最后回歸原本的軌道。

2. 業(yè)務(wù)員內(nèi)部了解不清晰;說到底是為了增加利潤，改變業(yè)務(wù)員的常態(tài)，但是大多數(shù)業(yè)務(wù)員對網(wǎng)點(diǎn)、單品、利潤等都不清楚，努力大多浪費(fèi)，沒有效果，最后放棄。

3. 內(nèi)部財務(wù)混亂;大多數(shù)經(jīng)銷商的方式是賒銷，存在業(yè)務(wù)員為了目標(biāo)沖銷量、利潤，賬面上銷量和利潤上升，但是賬期很難收回，甚至面對退貨、換貨風(fēng)波。

總結(jié)：企業(yè)形態(tài)的改變歸根到底是把企業(yè)轉(zhuǎn)化成平臺，讓業(yè)務(wù)員能夠有更好的發(fā)展，更多的獲利途徑，從而拉動業(yè)務(wù)員的動力，增加銷量。這個過程最重要的是經(jīng)銷商本身，有沒有魄力給業(yè)務(wù)員分自己的錢，有沒有能力掌握住自己的業(yè)務(wù)員。

3、轉(zhuǎn)型之路三：盈利模式轉(zhuǎn)型之路

前兩條轉(zhuǎn)型道路根本是提升自己的競爭力，是在經(jīng)銷商這一個維度之內(nèi)的轉(zhuǎn)型，而盈利模式的轉(zhuǎn)型，則是經(jīng)銷商向其他方向的轉(zhuǎn)變，從而獲得利潤。

1、第一條路：終端

方式：以加盟或連鎖方式，參與到終端優(yōu)質(zhì)門店的經(jīng)營之中，后期掌控轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I店。這種方式除了針對門店之外，還有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型無人貨柜等項(xiàng)目，通過終端的獲利，改變自己的盈利模式。

成功經(jīng)驗(yàn)：通過B2B平臺與門店建立更緊密的聯(lián)系，從而掌握終端店的經(jīng)營數(shù)據(jù)，篩選出優(yōu)質(zhì)門店進(jìn)行轉(zhuǎn)化，從而開始終端連鎖。

失敗教訓(xùn)：

1. 門店篩選;對終端了解不清楚，盲目的大舉開發(fā)終端，最后尾大不掉，盈利不成，反而受損。

2. 欲速則不達(dá);過度的想要掌控終端，與自己的客戶群體形成競爭關(guān)系，在自己還沒有成長起來就被客戶發(fā)現(xiàn)，直接造成客戶流失。

2、第二條路：投誠B2B

經(jīng)銷商群體：一線品牌經(jīng)銷商

方式：與阿里零售通、京東新通路等達(dá)成合作，成為這些B2B平臺的倉庫，通過這些平臺獲得訂單，獲取利潤。

3第三條路：做第三方

方式：完全放棄自己的經(jīng)銷業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)為倉儲中心，做第三方倉儲平臺。以低于經(jīng)銷商成本的價格吸引經(jīng)銷商，成立自己的物流公司。

總結(jié)：比起自身的提升，在自身之外獲利，經(jīng)銷商面臨的風(fēng)險更大。無論是終端還是向第三方轉(zhuǎn)變，經(jīng)銷商都需要全新的改變，但是轉(zhuǎn)變之后，經(jīng)銷商面臨經(jīng)營方式翻天覆地版的變化，未來發(fā)展仍未可知。

納食認(rèn)為：

經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型是一個長期的工程，沒有一種模式適合所有的經(jīng)銷商。但是歸根到底，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的方向一定是信息化、數(shù)據(jù)化、精準(zhǔn)化。通過對終端信息的掌握，完成門店的數(shù)據(jù)化，從而完成銷售的精準(zhǔn)化。

這個過程經(jīng)銷商需要的不僅僅是自己的努力，內(nèi)部員工的支持，還有更專業(yè)化的團(tuán)體的指導(dǎo)。如何找到適合自己的信息收集方式?如何把門店數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成自己需要的信息?最后產(chǎn)品在門店的精準(zhǔn)營銷和適配?

把專業(yè)的事情交給專業(yè)的人，切忌閉門造車!!