2017年時光已經過半，行業(yè)不斷有猛料報道，就似這炎炎夏日，有種今年我必火的自信和激情!基如此，我想還是談下處于強分化下“水生火熱”的中小型企業(yè)他們該如何去破冰?
在整體的宏觀經濟背景下，白酒行業(yè)到底處在一個什么樣的發(fā)展形勢?在此，有必要解讀下：
形勢一：價位升級明顯，無論是低端光瓶酒還是高端盒裝酒近年來都出現了價位整體上移。
形勢二：名酒和區(qū)域龍頭強勢擠壓地方酒廠和區(qū)域酒廠。
形勢三：互聯網+下，原有的渠道動力模式不斷削弱，新的增長動力依然未打開。
形勢四：白酒行業(yè)嚴格上說傳統(tǒng)行業(yè)，總體上產業(yè)升級緩慢!
形勢五：產業(yè)外資本并不活躍，產業(yè)內資本活躍，資本并購難度相對較高。
白酒行業(yè)從整體趨勢上看，集中度越來越高，但近年來，也不乏一些中小酒企(指10個億以下的企業(yè))在困境中依然獲的新的增長，甚至有出現彎道超車的企業(yè)。
比如：河北十里香，陜西城固，甘肅紅川、安徽老明光、甚至更小的地方性酒企，近年來無論從銷售規(guī)模和利潤上都獲得新的增長。
中小型酒企如何在復雜的行業(yè)形勢下，實現逆勢增長和彎道超車呢?
01
找準定位，發(fā)揮優(yōu)勢
白酒除了給消費者提供基本的物理功能以外，還可以給消費者提供更多的情感需求，這是白酒區(qū)別于大眾消費品的一個特殊屬性。區(qū)域酒廠的文化根植性、消費的傳承代際性、地方特產的禮品屬性這三個屬性是區(qū)域酒廠在本土區(qū)域的核心優(yōu)勢，如何抓住和發(fā)揮這三個優(yōu)勢，是地方酒廠賴以生存和發(fā)展的內在根基。
區(qū)域性酒企受到資源和品牌的制約，基于基本的核心觀點就是只做自己能做的，不要做自己做不了的事情。“小池塘里的大魚”是區(qū)域酒企的基本定位，不是要做多大，而是要做多強。
近年來，但凡一些保持相對穩(wěn)定增長的區(qū)域龍頭企業(yè)，都是在本土區(qū)域進一步做深，形成真正的品牌壁壘、口感壁壘、渠道壁壘，不盲目的進行區(qū)域擴張。
甚至有些上市區(qū)域酒企和具有名酒血統(tǒng)的酒企在區(qū)域擴張上都犯下了錯誤，這些錯誤也讓他們體會到了深刻的教訓，要讓自己的優(yōu)勢發(fā)揮極致，細化，細化，再細化，是每個區(qū)域龍頭酒企當下生存的基本法則。
做好自己，不要貪大求全，筆者曾經服務個一家酒企，在招商時，嚴格限制未規(guī)劃的區(qū)域進行招商，經銷商把錢打到公司財務賬上，公司毅然不開發(fā)此市場，這就是戰(zhàn)略的堅定。這家酒廠通過幾年的發(fā)展，后來被行業(yè)贊譽“酒業(yè)黑馬”“xx酒現象”。
02
差異化產品戰(zhàn)略與品牌體驗營銷
區(qū)域酒廠通常情況下，受到品牌的限制，做高價位產品的都很難，尤其受到名酒的擠壓。高端產品的消費者更加理性，具有較強的自我意識!如何實現產品和消費者之間情感的打通是關鍵。
我們仍然看到在全國無論南方還是北方的酒廠，都有這樣的企業(yè)在300元價位上實現幾個億的銷售額，幾乎占到企業(yè)60%以上的銷售比例，從產品上開發(fā)上具有明顯的特征：
1、品質、口感具有極強的差異化，喝過舒適，飲酒輕松。
2、定位精準，只提供給少數人喝的，比如三井的會員專享、酒鬼內參。
3、開發(fā)各種規(guī)格的壇子酒、高端散酒、原酒定制等，不能基于產品優(yōu)勢的營銷創(chuàng)新是偽創(chuàng)新，要堅持做，當作企業(yè)的戰(zhàn)略去做，這就是差異化戰(zhàn)略。
在南方一個酒廠每年做“原酒定制節(jié)”活動，一年原酒銷售6000萬，天佑德青稞酒在青海每年做“散酒打酒節(jié)”的品牌推廣活動，散酒有品牌，就喝世義德的訴求在青海幾乎是家喻戶曉。
4、品牌體驗營銷就是：有圖、有真相(有故事)、可品鑒!在品牌體驗營銷上，回廠旅游和會議營銷是區(qū)域酒企的兩大殺手武器，全國名酒很難做，一是回廠旅游成本高，而且組織起來麻煩。二是，名酒廠都依賴經銷商進行會議的贊助，沒有區(qū)域酒企的資源豐富和操作靈活。
03
互聯網思維
從消費形態(tài)上看，全民進入互聯網時代，消費者越來越理性，選擇越來越自主，拒絕被動接受廣告信息，主動尋找自己感興趣的信息。由普通大眾演變?yōu)閭�性不同的社群、每個人都有各自的社群標簽，因此白酒行業(yè)的社群化營銷在興起。
從褚時健的“褚橙”到吳曉波的“吳酒”;從瀘州老窖的“三人炫”到“桃花醉”，再看今天的江小白。都是互聯網思維在白酒行業(yè)應用典范!
江小白的陶石泉說：“我從來就沒有想過要和誰競爭，要搶誰的地盤，我也競爭不過別人，我就是個小曲清香酒，我本身就是個小品類，我只是嘗試一種新的賣酒方法”陶石泉的話或許給眾多中小型酒企帶來啟發(fā)!
無論是江小白的“表達瓶”產品開發(fā)、線下約酒、致青春的廣告植入、還是線下“JFC”組織和“KQL”營銷以及我們今天看到江小白已經在重點區(qū)域的傳統(tǒng)終端開始進行運作。所以毫不夸張的說江小白前幾年只做了一件事：就是基于消費者培育的“社群營銷”模式，這和當年口子窖做酒店盤中盤、洋河做“消費者盤中盤”，內在的邏輯不謀而合。
區(qū)域酒企如果能從產品開發(fā)到消費者培育都能用互聯網思維角度，很有可能會打開新的增長空間，企業(yè)可能會彎道超車，業(yè)績甚至成為幾何級數的增長。
再此舉個栗子：陜西有個很小酒類運營公司和當地文藝界網絡大咖合作，半年就實現了千萬以上的銷量。
04
商業(yè)模式的創(chuàng)新和渠道模式的迭代
商業(yè)模式的創(chuàng)新：隨著互聯網+和共享經濟的興起，酒企要在招商模式上實現創(chuàng)新，創(chuàng)新的本質是滿足經銷商的深層次需求和新型商業(yè)伙伴的培養(yǎng)，前不久金六福的一壇好酒在全國招募85后合伙人，同樣江小白在2017年投資1個億幫助年輕的創(chuàng)業(yè)伙伴，首批貨款減免政策!
雖然，這些創(chuàng)新看似簡單，但我不能驚嘆他們對消費人群洞察的精準度，85后的人都有顆創(chuàng)業(yè)的夢想，迎合了他們內心深處的需求。這是一種“新勢力”與“舊勢力”的完美競爭，差異化的戰(zhàn)略無處不在。
渠道模式的迭代：隨著消費生活方式和消費理性的不斷增強消費碎片化導致渠道不斷碎片化，核心終端的引領性在降低，依靠過往的渠道運作模式，效果越來越不明顯，我們依然看到一二線名酒對核心終端的大面積陳列，最終我們看到不是酒賣給消費者了，而是在終端陳列，有很多產品就是一年三節(jié)才銷售，純粹成了節(jié)日禮品酒。核心終端的背后是大量的長尾終端，如何做好長尾終端和核心終端的操作是區(qū)域酒企深度思考的一個問題。
區(qū)域性酒企在資源非常有限的情況下，長尾終端的打造和機制化運營是值的區(qū)域酒企更加深思的問題。長尾終端打造的三大核心武器：
一、組織的衍生;二、終端數據化營銷;三、終端道具式場景營銷
05
組織建設與企業(yè)文化打造
白酒行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，甚至我們依然可以認為是勞動密集型企業(yè)，特別是營銷組織依然是企業(yè)的核心，洋河沒有強大的地面組織可以說達不到今天的品牌成就，廣東百年糊涂、安徽宣酒等都依靠強大、高效的組織執(zhí)行力在自己的區(qū)域建立了一道牢固的防火墻。
從行業(yè)的競爭角度上看，中小型酒企的核心競爭力是組織的高效執(zhí)行力和組織管理能力。
組織效率的發(fā)揮從本質上說是組織對企業(yè)文化的高度認同。中小型白酒企業(yè)從本質上來說，企業(yè)文化都是比較缺失的，核心是老板的文化，或者說是企業(yè)的用人理念。中小酒企如何在組織建設上進行突破?
白酒和快消品中的飲料、啤酒不一樣，企業(yè)在遇到業(yè)績不穩(wěn)定的情況下
首要的不是縮減組織，而是更加激發(fā)組織優(yōu)秀者的能動性。中小酒企組織打造的三個核心：
1.平臺開放、共享成長：在新的產品和新的區(qū)域的開拓上，給與組織更大發(fā)揮的空間和有競爭力的薪酬體系，打造一支勇于拼搏和創(chuàng)新的團隊。
2.深度下沉、組織高效：在核心區(qū)域市場，組織需要進行深度下沉、下沉到終端、下沉到和消費者建立直接的溝通，打造一個終端天網工程、消費者人網工程。
3.權利集中、抓大放�。褐行∑髽I(yè)老板在組織管理上一定是中央集權制，保證組織的凝聚力，同時給與中高層在事情上放權，讓中高層有費用審批權、敢花錢、會花錢、花好錢，發(fā)揮組織的能動性。
在這里筆者更期待白酒行業(yè)的手機現象，就像當年的智能機打敗了摩托羅拉和諾基亞，真正實現消費需求的真正升級!讓消費者有更多的產品體驗和消費。
