“人家說我是營銷高手、營銷女皇，但其實我沒有任何訣竅，我只有兩個字——誠信，一定要讓你的經(jīng)銷商、合作者跟你共贏，這樣別人才會相信你，才會聽你的。如果我們老是想到自己的利益，你的決策一定實現(xiàn)不了。”
格力當年差點被賣掉
在2004年的時候，我們進行了一場非常激烈的博弈，當時中國非常流行一個大的行動，哪個城市能引進一個世界500強，這個城市就非常了不起，珠海當時也迫切地希望能有一個世界500強落腳在珠海。
他們看中了格力電器，2004年底，我們的銷售額是138億，跟世界500強相比，還是很小的。政府就極力地想促成這件事情。
作為我個人來講，收購格力電器對我個人有什么好處?當時給我們的條件是個人年收入可以拿到8000萬，而我在格力電器的年薪才幾十萬。后來我想，既使珠海有了一個世界500強，但它不是中國的，更不是我們自己創(chuàng)造的。
反之，通過這么多年的努力，格力電器早已小有成就，也找到了規(guī)律，盡管我們有挑戰(zhàn)，但我覺得我們還是非常有信心的。
我的夢想是，有一天我們自己打造一個世界500強的企業(yè)，所以當時我就激烈地反對。但珠海市領導希望賣掉，我就跑到省里去反映，我講了不賣的理由。
中國的中華牙膏非常有名，但今天已經(jīng)不在了，它被外國的企業(yè)收走了，還是那些人、還是那些材料，但做的不是我們的品牌。當然我還舉了很多的例子。當時省里領導沒有表態(tài)，我想我完了。
不過沒有多久，上面就派了一個調(diào)查組來調(diào)查，調(diào)查后就說不賣了。在2004-2014年的10年當中，我們從130億做到了1400億，我們終于以自己的品牌走進了世界500強，最高興的是，我們不是500強的末尾，我們排在了第385位。
競爭行業(yè)家電類我們是世界第一，這就是我們中國的驕傲，這是我們企業(yè)家的責任，我們應該做的事情。
當時如果賣掉的話是9億，我們國家的稅收能有多少?我們股民有什么利益?我們?nèi)ツ杲o股民的分紅，1股是3塊，10送30，是所有上市公司歷史上最好的一個企業(yè)。今年我們還做了10送10的股權配贈。
我想說一個小故事，13年前，我走進大會堂的時候，我就說這里用的空調(diào)不是我的，我一定要讓他用上我們的空調(diào)。嘴喊沒有用，憑什么用你的?你的技術要比別人好，別人才可能用你的。
這10年來，我們精心研究技術、精心培養(yǎng)人才、精心設計百年企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。所以我們終于能靠自己的實力走進了人民大會堂。
制度比數(shù)字更重要
格力電器在發(fā)展過程當中，從1991年的1億做到2014年的1400億，這不僅僅是數(shù)字的變化，更重要的是體制發(fā)生了變化。
我們的數(shù)字在一瞬間可以做得很漂亮，但這往往是不可持續(xù)性的。如果要想可持續(xù)發(fā)展，一定是在制度上做文章。
1995年，格力電器做了一個很大的文章，制度建設。當時我們遇到一個最大的困境，整個營銷隊伍集體離開。
因為格力電器給他們的待遇太差，千分之八的提成。但隔壁的一個空調(diào)廠給的提成是5%。那個企業(yè)今天是不是存在呢?那個企業(yè)已經(jīng)沒有了。
所以，我們的很多工作人員、我們的手下是逐利而行的，企業(yè)要制定一個很好的制度，讓那些有志向的人在這個平臺上有好發(fā)展的機會(反過來，在選擇職業(yè)的時候，不是要看企業(yè)給你多少錢，要看這個企業(yè)的文化是不是讓你有發(fā)展的機會和條件)。
公司遇到這樣的問題，叫我回來，我當時是不情愿的，1994年格力做了4.6億，我一個人做了1.6億。那年我拿了100多萬的獎金，回來當部長拿10萬塊錢的收入，從哪個角度講我都不想回來(每個人都有一點點私心嘛)。
再說，回來干部長就是得罪人的事兒。但反過來想，要是企業(yè)沒有了，我還能做銷售嗎?所以想了很久之后還是決心回來。
此外，我覺得，一個人的財富再多，如果你不能讓更多的人在你創(chuàng)造財富的時候，得到共同的分享，那你這個財富創(chuàng)造得也沒有價值。
回來當部長的時候我蒙了，我們講沿海地區(qū)、廣東地區(qū)是一個前沿地區(qū)，是一個開放的地方，但當時我們的企業(yè)比內(nèi)地的國企還要嚴峻：人員之間沒有規(guī)章制度、沒有行為標準。
大家都知道現(xiàn)在在反腐敗，大家以為腐敗的問題是政府的，錯了，企業(yè)內(nèi)部也有腐敗。我當部長的時候，發(fā)現(xiàn)我們的腐敗問題非常嚴重。我覺得不是有權的地方才有腐敗，有交易的地方就可能有腐敗。
我們企業(yè)在淡旺季特別明顯，淡季沒人拿貨，我們的人就坐在那里喝茶，甚至有人從家里帶點兒吃的來聊天，非常休閑、優(yōu)雅地渡過一天，沒有任何壓力。
很多人希望不要有壓力，錯了，人的一生一定要有壓力才活得有意義，沒有壓力就沒有意義，因為有壓力就有挑戰(zhàn)精神，你就能取得成功。
如果什么都是隨手而來的，那不叫挑戰(zhàn)，隨手而拿的東西、輕而易舉得到的東西，這種成功的快感是沒有價值的。
當時格力電器不是直接的裙帶關系，但朋友關系、熟人關系特別多。首先以最高領導為代表，作為高管自己并沒有意識到，但他從廣西帶來的人認為自己有這樣的后臺，他就可以為所欲為。
所有的人慢慢的在無形當中形成一個氛圍，這個人不能得罪、那個人不能得罪，所有人都是察言觀色在辦事，這樣的企業(yè)你們認為會有希望嗎?
那時候，別人一講到格力電器，只有兩個字——太黑。到格力電器，哪怕是招工都得花錢，就連搬運工也有腐敗。
在不同層面都有腐敗(交易)，企業(yè)的品牌形象怎么可能起來呢?我當時用了一個很笨的辦法，在制度上下工夫，把每個崗位的標準、要求掛在墻上，大家每天上班的第一件事是參照自己的標準檢討自己的行為。
當時我立了個規(guī)矩，上班時間不能吃東西，早晨不準遲到。我的辦公室是透明玻璃的，每天都會看著他們，所以最開始我們解決了遲到的問題。
但不吃東西的事情，大家都覺得我可能是說說而已，有一天他們正在吃的時候被我看見了，這時候下班鈴聲剛好響了，我反過來問他，你們嘴在吃東西的時候鈴響了沒有，所以一人罰款50元。
那時候在后勤工作的人員，最高的工資也就是800塊錢(1995年)，50塊錢對他們來講還是蠻心痛的，個個都求饒。我說不行，必須罰，那個帶吃的人罰100。
這件事情大家看起來是很簡單的事情，但是這件事情一下子就改變了大家，到現(xiàn)在為止他們絕對不會帶吃的到公司來。
這個小事對企業(yè)發(fā)展重要嗎?非常重要!細節(jié)決定成敗，我們對小事都不重視，時間一久就成了大事兒，當一個企業(yè)出大問題的時候，你再想把這個企業(yè)搞好，就難上加難。
因為我在管理上嚴格，所以成立了紀檢辦。它是一種正能量和負能量的系，但當你弘揚一種正氣的時候，大部分人還是支持你的。
這是我干的第一件事兒，接下來說說我做的第二件事。
當時，我們總經(jīng)理從廣西帶來一個人(現(xiàn)在退了)，專門負責開票，想給誰開就給誰開。我回去后馬上對他的帳目進行清理，發(fā)現(xiàn)了重大問題，針對這個問題我就立了一個規(guī)矩，你開票的沒有權力給誰發(fā)貨，財務通知你給誰發(fā)貨你才能開單。這個制度定下來以后無形之中把他約束了，他就做不了假，也不可能搞關系。
不瞞大家說，你說是有意也好、無意也好，但作為領導干部帶來的人，就應該比別人的要求要高一倍，這是第一個要做的事情。
后來，一個經(jīng)銷商沒有錢他卻把貨給發(fā)了，另外一家有錢在帳上卻沒有發(fā)貨，我不管他如何解釋，所有的理由我都認為不成立，錯了是失職，有意發(fā)就更嚴重。
當時罰他100塊錢(他的工資是800塊錢)，我不知道他后面有多少交易，100塊錢對他可能不重要，但面子很重要吧?
所以只要出現(xiàn)問題的現(xiàn)象，都會在全公司通報。我這一通報別人就在想，董明珠好厲害，老總帶來的人她也敢搞，在全公司都引起了反應，大家覺得董明珠太牛了。
別人認為我是比較好斗的，確實也是好斗，你不斗怎么行?這些行為不斗，那你跟他們一樣了，回去當部長又有什么意義呢?
通報完這個事情以后，我降了他一級工資，意味著他這一輩子都要比別人一個月少掙八九十塊，他就很著急。
當時有人講，董明珠做人的工作要慢慢來，你要注意一點，搞大了以后對你自己不好。我想我現(xiàn)在不是做人的事情，我是做企業(yè)的制度建設問題，憑什么要慢慢來?
當時我就預見到，老板肯定要找我。果然不出所料，第二天一早就叫我過去了，我跟老總講，我跟你對著干干什么?我做這件事情是維護企業(yè)的利益(就是維護你的利益)。你知道嗎?
不是我跟你過不不去，是他和你過不去，你知道底下的人在說什么嗎?員工對這個企業(yè)一旦沒有信心，這個企業(yè)還能談發(fā)展嗎?還能談生存嗎?
學會共贏
有一句話叫“無欲則剛”，我沒什么欲望、沒什么要求，你叫我干我就把事情干好，我把權力用足、用透、用好。除了對內(nèi)的調(diào)整，對外也要調(diào)整。
從我當部長開始起，我要求所有的經(jīng)銷商必須打款提貨，這個政策一出，上下都反對，說什么時代了，你董明珠敢叫人家打錢才能拿貨，不打錢怎么辦?一年都沒有得賣了。
后來我跟他們講了一個通俗的道理，世界上的活人是99%，你一定要用陽光的心態(tài)去看這個市場、看這樣的人群，你就會做得很開心。
出了這個政策以后，就決定必須是錢到才能發(fā)貨，很多人就抗議，抗議也不行。我跟他們講，“縣官不如現(xiàn)管”，今天我是部長我說了算。這個決定做完以后，一下子就改變了我們格力電器的運營模式，所有的經(jīng)銷商必須來錢發(fā)貨。
那年我們公司純利1億元(1995年)。應該說是從那一年開始，整個形勢發(fā)生了變化。過去我們是跟隨型的，一下子變成了掌控型的。
過去我們靠銀行貸款，但是格力電器因為我這種模式，從1997年42億的銷售發(fā)展到了2014年的1400億的銷售，從1997年到現(xiàn)在為止，沒有一分錢的銀行貸款�，F(xiàn)在很多中小企業(yè)說最缺資金，你錯了，你缺的不是資金，你缺的是管理、缺的是制度、缺的是尋找正確的合作伙伴。
