十年破10億：復(fù)盤(pán)宣酒的“徽酒黑馬”之路

宣酒被傳統(tǒng)酒類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商出身的李健收購(gòu)后，產(chǎn)能由600噸增至20000噸，利稅由100 萬(wàn)元增長(zhǎng)至2.7個(gè)億，產(chǎn)值翻了8翻，從虧損的小酒廠到年銷(xiāo)售額突破10億元僅用了8年時(shí)間，宣酒成為了徽酒軍團(tuán)的一匹黑馬。是什么讓宣酒集團(tuán)迅速做大做強(qiáng)?“宣酒速度”的秘訣又在哪里?這匹黑馬的締造者，傳奇式人物李健到底做了什么?

戰(zhàn)略定位基于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作的實(shí)施基于體系的配稱(chēng)。不能踐行的戰(zhàn)略只能稱(chēng)之為空想，戰(zhàn)略本質(zhì)在于找準(zhǔn)方向、構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建在于體系的配稱(chēng)，體系的配稱(chēng)在于圍繞戰(zhàn)略的建立與運(yùn)行。理論總是空洞而乏力的，下面作者將以徽酒中的黑馬——宣酒的戰(zhàn)略實(shí)踐來(lái)探尋區(qū)域性白酒企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建符合于自身的戰(zhàn)略，如何圍繞戰(zhàn)略而匹配體系，通過(guò)體系的匹配實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效落地實(shí)施!

2005年-2007年：“立足宣城”，務(wù)實(shí)前行

在2005年之前，宣酒只是個(gè)百名員工、年銷(xiāo)售額800萬(wàn)、年產(chǎn)量600噸頻臨破產(chǎn)地方國(guó)營(yíng)酒廠。在2004年底經(jīng)歷改制，由李健團(tuán)隊(duì)以1640萬(wàn)元競(jìng)拍收購(gòu)。在收購(gòu)之初，宣酒可謂一窮二白，當(dāng)時(shí)宣酒面臨的首要問(wèn)題是解決生存立足的問(wèn)題，此時(shí)“立足宣城”不能稱(chēng)為戰(zhàn)略，只能稱(chēng)為基本訴求。當(dāng)時(shí)，酒店“盤(pán)中盤(pán)”理論剛剛構(gòu)筑成型，主流品牌紛紛以“盤(pán)中盤(pán)”模式鏖戰(zhàn)市場(chǎng)核心終端。宣酒在底蘊(yùn)不足與資源有限的條件下，圍繞著“立足宣城”的基本訴求，務(wù)實(shí)的對(duì)各方面體系做出定位并有效的實(shí)施：在市場(chǎng)與渠道選擇上著重與側(cè)翼——廣大縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，競(jìng)爭(zhēng)薄弱的流通渠道;在品牌構(gòu)建上著眼于區(qū)位——“宣城特產(chǎn)”;在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上著手于中低端——星級(jí)貢;在市場(chǎng)推廣上著力于打造企業(yè)社會(huì)效應(yīng)——慈善捐贈(zèng)，公共事件參與;在組織構(gòu)建上繼承其商貿(mào)公司前身的基因——充分下沉、扁平化。

三年生聚，宣酒憑借務(wù)實(shí)的體系建設(shè)，憑借著比別人“做的多一點(diǎn)”，成功將本土市場(chǎng)打造成了穩(wěn)固的真正意義上的根據(jù)地，立足之地穩(wěn)固之后，宣酒有更進(jìn)一步的發(fā)展訴求，開(kāi)始了三年籌謀之路。

2008年-2011年：板塊化擴(kuò)張、構(gòu)建戰(zhàn)略制高點(diǎn)市場(chǎng)

在2008年開(kāi)始，宣酒開(kāi)始著手謀劃并實(shí)施“江南板塊”構(gòu)建，結(jié)合宣城的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑“蕪湖、常州、湖州、黃山”加“宣城”的“4+1”市場(chǎng)戰(zhàn)略，在此過(guò)程中宣酒對(duì)各方面配稱(chēng)體系的定位進(jìn)行了梳理：堅(jiān)持市場(chǎng)與渠道選擇上側(cè)重點(diǎn)——廣大縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，競(jìng)爭(zhēng)薄弱的的流通渠道;在品牌定位上由“宣城特產(chǎn)”進(jìn)一步提升為“江南美酒”;在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上導(dǎo)入年份酒系列中檔產(chǎn)品;在市場(chǎng)推廣上向品牌效應(yīng)傳播傾斜;在組織構(gòu)建上引進(jìn)行業(yè)優(yōu)秀人才以及院校畢業(yè)生作為儲(chǔ)備力量，組織的管理由激勵(lì)向關(guān)鍵指標(biāo)考核方式轉(zhuǎn)變，組織管理向規(guī)范化提升。在此同時(shí)，宣酒大力投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，擴(kuò)大產(chǎn)能、提升釀造能力、發(fā)展科研水平，打造品質(zhì)、品牌核心價(jià)值支撐體系。

2009年末，宣酒飲馬長(zhǎng)江登陸合肥省會(huì)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，當(dāng)時(shí)酒店盤(pán)中盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)正逐漸走向沒(méi)落，流通渠道正在崛起。在當(dāng)時(shí)的合肥市場(chǎng)中檔價(jià)位段的霸主為迎駕銀星，迎駕銀星由于口子窖的提價(jià)、高爐家的衰落，在中檔價(jià)位段形成品牌真空的時(shí)機(jī)，憑借其多年扎實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，對(duì)終端形成牢固的掌控力而成功迅速補(bǔ)位，實(shí)現(xiàn)中檔價(jià)位段霸主的地位。種子酒憑借醉三秋與柔和種子兩個(gè)系列產(chǎn)品以挑戰(zhàn)者姿態(tài)，與迎駕在酒店渠道展開(kāi)瘋狂的資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)。宣酒一如既往的避開(kāi)主流戰(zhàn)場(chǎng)的爭(zhēng)奪消耗，專(zhuān)注于流通渠道的運(yùn)作，在2011年便實(shí)現(xiàn)了流通渠道單渠道銷(xiāo)量突破1.5億。在此過(guò)程中，宣酒的戰(zhàn)略定位初步成型。

2012年-2015年：戰(zhàn)略實(shí)踐——精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、極致化

2012年開(kāi)始，宣酒確立了“中檔白酒領(lǐng)導(dǎo)者”戰(zhàn)略定位，在此戰(zhàn)略定位下對(duì)其戰(zhàn)略體系進(jìn)行了系統(tǒng)化的建設(shè)。

1、 品牌策略：構(gòu)建“小窖釀造”的核心價(jià)值，實(shí)現(xiàn)品牌傳播“三運(yùn)動(dòng)”

中檔白酒的品牌價(jià)值核心——以“小窖釀造”差異化的獨(dú)特定位，來(lái)定位品牌的核心價(jià)值，以遺址考古發(fā)現(xiàn)、建立小窖工藝研究中心、工藝申報(bào)非物質(zhì)文化遺產(chǎn)等一系列的措施，系統(tǒng)性的建立核心價(jià)值支撐體系。以“小窖釀造更綿柔”的訴求來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌核心價(jià)值向客戶體驗(yàn)價(jià)值的轉(zhuǎn)化。品牌核心價(jià)值的構(gòu)建，需要長(zhǎng)期而系統(tǒng)的傳播來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌對(duì)消費(fèi)者心智的占領(lǐng)，宣酒以四正原則的精準(zhǔn)定位——在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)，正確的人，傳達(dá)正確的信息;通過(guò)三大運(yùn)動(dòng)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌的長(zhǎng)期而有效傳播——產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)、廣告運(yùn)動(dòng)、公關(guān)運(yùn)動(dòng)。

A、產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)：產(chǎn)品品牌化，品牌元素簡(jiǎn)單有效，產(chǎn)品最大化承載品牌基因;產(chǎn)品做到“隨處可見(jiàn)，到處可買(mǎi)，無(wú)處不在”。

B、廣告運(yùn)動(dòng)：年復(fù)一年的開(kāi)展“宣酒為什么這樣紅”“安徽連續(xù)N年最暢銷(xiāo)年份酒”等專(zhuān)題宣傳，以印發(fā)手冊(cè)、售點(diǎn)個(gè)性化物料輔助并輔以新聞媒體專(zhuān)題報(bào)道，成功實(shí)現(xiàn)售點(diǎn)與媒體的銜接，事件與靜態(tài)傳播的結(jié)合;通過(guò)“節(jié)點(diǎn)放量”的傳播技巧，提升傳播的經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化;邀請(qǐng)“探索與發(fā)現(xiàn)”欄目制作“宣酒探秘”的宣酒小窖工藝專(zhuān)題紀(jì)錄片;在傳統(tǒng)高空媒體組合投放廣告之外，更加注重社區(qū)廣告?zhèn)鞑サ耐斗拧?/p>

C、公關(guān)運(yùn)動(dòng)：長(zhǎng)期而系統(tǒng)地開(kāi)展消費(fèi)者、客戶回廠旅游，充分體驗(yàn)宣酒小窖釀造文化;宣酒在參與各種事件活動(dòng)之外，積極地策劃、組織、主導(dǎo)開(kāi)展各種親民公共事件活動(dòng)，如黃梅戲進(jìn)社區(qū)，周立波進(jìn)合肥等;地面頻道新聞采訪現(xiàn)場(chǎng)的植入廣告等。

2、市場(chǎng)策略：知戰(zhàn)之地，而后求勝

領(lǐng)導(dǎo)者地位的本質(zhì)是市場(chǎng)份額占有率第一，在極致競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，份額來(lái)自于何方?宣酒定位于“來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中”。因此，宣酒以商戰(zhàn)的思維，貫穿其整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作始終——鎖定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，向鎖定的營(yíng)銷(xiāo)對(duì)手宣戰(zhàn)，搶奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額。當(dāng)時(shí)，宣酒的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有迎駕與種子兩家，宣酒首先鎖定了迎駕并對(duì)其占據(jù)優(yōu)勢(shì)的皖南區(qū)域發(fā)起全面進(jìn)攻，因當(dāng)時(shí)迎駕希望借助生態(tài)年份酒切入中檔酒價(jià)位，對(duì)于迎駕銀星采取了政策收縮強(qiáng)行提價(jià)，推廣與傳播停滯，全部資源向生態(tài)年份酒傾斜。由于當(dāng)時(shí)隨著消費(fèi)的升級(jí)，中檔白酒市場(chǎng)份額總體在放大，迎駕在宣酒與種子酒崛起的兩年時(shí)間里，銷(xiāo)量增長(zhǎng)幅度有所趨緩，并沒(méi)有出現(xiàn)下滑，因此對(duì)形勢(shì)變化沒(méi)有直觀的感受，最終形成了“溫水煮青蛙”效應(yīng)。且迎駕的營(yíng)銷(xiāo)體系基于酒店盤(pán)中盤(pán)模式構(gòu)建，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)嚴(yán)重滯后。而種子雖然雙品牌運(yùn)作，但總體銷(xiāo)售基數(shù)龐大，資源支配能力強(qiáng)大，戰(zhàn)術(shù)反應(yīng)迅速且兇猛�；�于此，宣酒首先選定迎駕優(yōu)勢(shì)地位市場(chǎng)，以四倍兵力原則，以快打慢，迅速攻克馬鞍山、安慶、蕪湖等皖南重鎮(zhèn)，以此建立區(qū)塊效應(yīng)逐步蠶食皖南市場(chǎng)。而面對(duì)皖北市場(chǎng)，則持謹(jǐn)慎態(tài)度，要求市場(chǎng)基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，不追求銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng)，對(duì)皖北市場(chǎng)的各項(xiàng)指標(biāo)有著嚴(yán)格的節(jié)奏把控。

3、渠道策略：精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化體系構(gòu)建

精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)，宣酒在合肥市場(chǎng)開(kāi)拓期間摸索了一套完整的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式。

A、精細(xì)化：首先是市場(chǎng)分級(jí)，市場(chǎng)的分級(jí)摒棄傳統(tǒng)意義上的根據(jù)地市場(chǎng)、戰(zhàn)略市場(chǎng)、側(cè)翼市場(chǎng)等分級(jí)結(jié)構(gòu)，而是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作時(shí)期的分級(jí)，分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期三個(gè)階段，制定相應(yīng)市場(chǎng)策略，合理規(guī)劃相應(yīng)的市場(chǎng)投入。其次是渠道分級(jí)，在上一級(jí)的分級(jí)前提下，排序渠道運(yùn)作主次順序，在不同的時(shí)期采取不同渠道運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)。第三是終端分級(jí)，在上兩級(jí)分級(jí)的前提下，對(duì)終端根據(jù)位置分布、店面形象、運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)、銷(xiāo)售能力的規(guī)律發(fā)現(xiàn)與分析，從而根據(jù)企業(yè)自身情況整體考量對(duì)終端進(jìn)行細(xì)致分級(jí)。通過(guò)分級(jí)運(yùn)營(yíng)管理，才能有的放矢，根據(jù)終端類(lèi)別不同，根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展階段合理有效的分配資源投入，令終端的品牌效應(yīng)與銷(xiāo)售效應(yīng)得到最大化的發(fā)掘。

B、標(biāo)準(zhǔn)化：在此所言標(biāo)準(zhǔn)化并非僅僅單純指管理及職能標(biāo)準(zhǔn)化，而是全方位建立標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

首先市場(chǎng)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)：對(duì)應(yīng)著在市場(chǎng)各個(gè)不同階段的各項(xiàng)要求指標(biāo)，主要有有效終端界定、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)率、生動(dòng)化陳列覆蓋率、生動(dòng)化氛圍營(yíng)造覆蓋率、門(mén)頭店招覆蓋率、品牌高空和媒體傳播投入項(xiàng)目及數(shù)量、節(jié)點(diǎn)及促銷(xiāo)額度、人員配備節(jié)奏等量化指標(biāo)，各個(gè)階段具有時(shí)間限定，需要在限定時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)量化指標(biāo)，不同的階段量化指標(biāo)數(shù)值是不同的。其實(shí)具體量化指標(biāo)項(xiàng)目要遠(yuǎn)遠(yuǎn)細(xì)致于以上所列，如：網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)率細(xì)化為各級(jí)終端開(kāi)發(fā)完成數(shù)量，生動(dòng)化陳列覆蓋細(xì)化到集中化陳列占比、整柜占比、雙柜占比、特殊陳列占比、常規(guī)地堆占比、特殊地堆占比，其他如此類(lèi)推，不一一細(xì)數(shù)。

其次是終端分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)：終端分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)主要依據(jù)終端分布位置、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、店面形象、銷(xiāo)售能力等因素分析歸類(lèi)，大致可以歸為三級(jí)，每一級(jí)所對(duì)應(yīng)的指標(biāo)不同。主要有門(mén)頭制作、生動(dòng)化陳列類(lèi)型及陳列簽訂時(shí)間(因生動(dòng)化陳列支付費(fèi)用)、生動(dòng)化氛圍制作項(xiàng)目、客情維護(hù)辦法、銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)方式與額度等量化指標(biāo)。每一級(jí)的量化指標(biāo)包含項(xiàng)目指標(biāo)與費(fèi)用指標(biāo)，以生動(dòng)化陳列與生動(dòng)化氛圍制作項(xiàng)目為例，二級(jí)客戶需規(guī)定要求最少整柜陳列一組簽訂一年、常規(guī)地堆一組簽訂半年、硬質(zhì)門(mén)頭安裝、店內(nèi)生動(dòng)化項(xiàng)目最少3-5項(xiàng)等。

以上是標(biāo)準(zhǔn)化的核心，其他尚有諸如品牌形象傳播標(biāo)準(zhǔn)、渠道業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)等企業(yè)常規(guī)輔助工具，就不一一贅述。通過(guò)終端分級(jí)、渠道分級(jí)、市場(chǎng)分級(jí)等等各項(xiàng)量化指標(biāo)的建立，宣酒才能精準(zhǔn)、有效控制市場(chǎng)投入費(fèi)用，終端才能呈現(xiàn)出有序的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一的品牌傳播表現(xiàn)，宣酒的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)才具備了可操作性、可復(fù)制性，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張。隨著外勤管理軟件的導(dǎo)入，更是增強(qiáng)了標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的可視化，使得其精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化向極致化蛻變。

4、組織策略：職能項(xiàng)目化、組織獨(dú)立化、運(yùn)轉(zhuǎn)高效化

首先，宣酒在其市場(chǎng)部框架下分化了企劃部、設(shè)計(jì)部、數(shù)據(jù)中心、渠道事業(yè)部來(lái)充分細(xì)化職能，市場(chǎng)職能項(xiàng)目化分割，使得市場(chǎng)職能專(zhuān)注性、專(zhuān)業(yè)性得到了很大的提升。其中，企劃部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)線上、高空媒體品牌傳播投入的執(zhí)行，企劃部配備大量的人員保障落地活動(dòng)推廣，宣酒由于其中檔產(chǎn)品的特性，大多選擇熱點(diǎn)事件嵌入，或策劃并實(shí)施系列化的地面推廣活動(dòng);設(shè)計(jì)部主要負(fù)責(zé)廣宣畫(huà)面設(shè)計(jì)及審核、陳列輔助工具設(shè)計(jì)及制作、個(gè)性化廣宣畫(huà)面及用品設(shè)計(jì)及制作、廣告單位對(duì)接工作等，在項(xiàng)目化的獨(dú)立部門(mén)建立之后，設(shè)計(jì)部的專(zhuān)業(yè)化得到極大提升、創(chuàng)新動(dòng)力得到了迸發(fā)，因此宣酒在安徽市場(chǎng)的各種品牌傳播的創(chuàng)新、創(chuàng)意作品層出不窮，在業(yè)內(nèi)得到了較高的評(píng)價(jià);數(shù)據(jù)中心主要負(fù)責(zé)常規(guī)原始數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)處理及存檔、各部門(mén)需求數(shù)據(jù)搜集處理，長(zhǎng)尾營(yíng)銷(xiāo)的策略及管理是基于大數(shù)據(jù)的整理分析而轉(zhuǎn)化，因此將數(shù)據(jù)中心部門(mén)化，以加強(qiáng)大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、處理(不做分析)，為策略部門(mén)數(shù)據(jù)分析提供支持;渠道事業(yè)部負(fù)責(zé)所有數(shù)據(jù)分析，依據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果制定標(biāo)準(zhǔn)化量化指標(biāo)設(shè)定，階段性對(duì)各市場(chǎng)各渠道工作評(píng)價(jià)、工作目標(biāo)數(shù)據(jù)設(shè)定，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)及工作目標(biāo)數(shù)據(jù)審核費(fèi)用等。宣酒通過(guò)細(xì)化獨(dú)立職能部門(mén)，提升市場(chǎng)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)性，有效的解決長(zhǎng)尾營(yíng)銷(xiāo)體系的基礎(chǔ)構(gòu)建及持續(xù)改進(jìn)的問(wèn)題。

其次，不設(shè)大區(qū)機(jī)構(gòu)，采用高管總助負(fù)責(zé)制，配合總部職能部門(mén)專(zhuān)員負(fù)責(zé)制，管理結(jié)構(gòu)充分扁平化，最大化的減少管理層級(jí);通過(guò)職能部門(mén)聯(lián)席會(huì)議制度，提升組織協(xié)調(diào)性;通過(guò)對(duì)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)高度的量化、精細(xì)化，讓審批有案可依、有理可循，充分下放審批程序，提升組織運(yùn)行的流暢性，解決了體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率問(wèn)題。

最后，通過(guò)建立業(yè)務(wù)動(dòng)作的可視化、可量化的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，保證了動(dòng)作實(shí)施的統(tǒng)一性、可控性、可評(píng)價(jià)性，為動(dòng)作實(shí)施的過(guò)程監(jiān)察監(jiān)管提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，為實(shí)施的結(jié)果評(píng)價(jià)提供了有效的保障，通過(guò)過(guò)程監(jiān)督、結(jié)果評(píng)價(jià)，完善了組織體系的實(shí)施過(guò)程管控，保證了體系執(zhí)行的執(zhí)行力，完善了組織體系的結(jié)果評(píng)價(jià)體系，保證考核的公正性，為組織體系的可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)提供了有效的保障;另外，通過(guò)建立業(yè)務(wù)動(dòng)作的可視化、可量化的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的規(guī)�；瘮U(kuò)大、復(fù)制得到有效保障，使得宣酒的團(tuán)隊(duì)快速規(guī)�；瘮U(kuò)張得以實(shí)現(xiàn)。

5、資源策略：聚焦聚焦再聚焦

資源聚焦、產(chǎn)品聚焦、市場(chǎng)聚焦。宣酒小而強(qiáng)的秘訣在于聚焦——資源聚焦于品牌一個(gè)點(diǎn)，品牌聚焦于一個(gè)單品，單品聚焦于一個(gè)價(jià)位，聚焦于一個(gè)局部市場(chǎng)(選定市場(chǎng))，聚焦于一個(gè)市場(chǎng)局部(渠道)。

取得成功或許會(huì)有偶然性，然而，取得非凡的成就，必定有過(guò)人之處，以上只是宣酒飛速成長(zhǎng)的冰山一角，他還有著許許多多與眾不同之處有待研究與解讀，尤其是其在企業(yè)管理理念、企業(yè)文化塑造方面更是有著獨(dú)到之處。